Yeni ufuklarla büyümek…

Yeni ufuklarla büyümek…

Artık işletmelerin CIO’lardan beklentilerinin mevcudu sürdürmek olmadığı bilinen gerçeklerden. Şirketler altyapı ve iş uygulamaları gibi teknoloji servislerinin yönetimi dışında; inovasyon, iş ve ürün geliştirme gibi doğrudan işletme modeli ve yeni gelir kaynakları oluşturma odaklı sorumlulukları da çoğunlukla CIO’ların omuzlarına yüklüyorlar.
Halen bütçe yönetimi, maliyetlerin düşürülmesi, uptime ve verimlilik artışı gibi klasik metriklerle ölçülüp, bir girişimci veya fon yöneticisine benzer strateji ve sonuç beklendiği CIO’ların sayıları hızla artıyor. Dünya genelinde tüm geleneksel işletmelerin geçirmekte olduğu bu değişim döneminde, yöneticileri ve işgücünün çok yönlü olma gerekliliği de bu noktadaki temel ihtiyaçlardan.
Hem geçmişin değerlendirme metriklerine uymanız hem de yeniliği açığa çıkarmanız bekleniyor ki, bu da bu zaman diliminde yaşamanın tarifsiz deneyimlerinden.
Yeni problemler için eski çözümleri kullanmaktan kaçının

“Ne kadarlık bir bütçe yönetiyordunuz?
Kaç kişilik bir ekip yönettiniz?
Yaptığınız en büyük proje neydi?”
Eminim iş yaşamınız boyunca çoğunuz çalıştığınız organizasyonlara girerken bu sorulara karşılaştınız.
Bu oldukça doğal bir süreç.
Ancak hala bu soruları sorarak ekibinize birilerini dahil ediyorsanız bu bir problem…

Günümüzde artık eski usul yöneticilerin kendilerini korumak maksadıyla sürdürmeye çalıştıkları bu “daha büyüğü daha iyisidir” illüzyonu, teknoloji endüstrisinin işgücü ve platformlarda verimlilik için mikro yapılara odaklandığı bu dönemde pek iş görür değil.
Bir başka örnekle; bir üç harflinin implementasyonu projesinde rol almak, uzun zamandır etki yaratan meziyetler arasında sayılmıyor.
Haliyle öncelikli olarak eski usul ölçme ve değerlendirme metotlarından kurtulmak faydalı olacaktır.

İnovasyon hipermetrobu
Son dönemlerde çok sık rastlanılan bir diğer durum ise değişimi amaçsız ve plansız inovasyon ile hedeflemek.
Öyle ki; organizasyon genelinde “inovasyon” dışında gündem olmuyor.
Sayısız yeniliğin konuşulup, az buçuk denenip, bir türlü yaygınlaşamadığı (başarısız olma şansı bile tanınmıyor), küçük Jobs ve Zuckerberg’lerin birbirini beğenmediği bir ego düzeni açığa çıkaran bu senaryo teknoloji yönetimi için “inovasyon hipermetrobu” diye tanımladığım duruma sebep oluyor.
Sürekli geniş perspektiften uzağı görmeye çalışmak, ister istemez gündelik hayatı sekteye uğratır. Dahası açığa çıkması muhtemel yeniliklerin de ciddiye alınmamasına sebep olur.
E-postalarına erişemeyen kimseyi müthiş fikirlerinize ikna edemezsiniz…

Önceliklendirerek ilerleme
Geleneksel servislerin sürekliliğini koruyarak, yenilikler üretme sorumluğuna sahip günümüz CIO’ları; mikro servislerden, gelir getiren uzun vadeli stratejilerin oluşturulmasına kadar geniş bir yelpazeyi, işletmeci mantığıyla ele almak durumundalar.
Dijital doğmayan işletmelerin, doğrudan ve hızlı bir dönüşüm istikametine yönelmeleri pek mümkün değil. Dolayısıyla geleneksel yapıların değişim yolculuklarında hibrit ve/veya sıralı modellerden faydalanmaları bu noktada önemli.
Ekim 2016 sayısında teknoloji yönetiminde ve üretiminde dönüşüm için hibrit bir model olan ‘BiModal’den (Gartner) bahsetmiştim.
Teknoloji ile gelir elde etme hedefindeki geleneksel organizasyonlarda ise McKinsey’in “Three Horizons” (3H) büyüme modeli bir diğer seçenek.
Facebook’un gelecek 10 yıllık yol planını açıkladığı 2016 F8 konferansında, büyüme modeli tamamıyla 3H üzerine kurgulamıştı.

Aslında bugün pazarda rastladığınız iş modeli danışmanlığı yapan şirketlerin hatırı sayılır bir kısmı da senelerdir Silikon Vadisi şirketlerinin kullandığı bu modeli evirip çevirip uygulamakta.
Temeli üç bölümden oluşan bu modelin ilk aşaması; mevcuttaki çekirdek işinizin genişleme ve sürekliliğini, ikinci aşaması; yeni ve gelişmekte olan iş alanlarının tespiti ve aksiyonlarını, üçüncü aşaması ise pazarı değiştirecek veya yeni pazarlar oluşturacak inisiyatiflerin ele alınmasını öngörüyor.

En basit uygulama şekli ile; ilk metriği mevcut altyapı ve servisleriniz, ikinci metriği stratejileriniz ve üçüncü metriği ise inovasyon stratejiniz olarak kurgulamanız mümkün.
Genel özellikleri günümüz teknoloji yönetiminin ihtiyaçlarıyla birebir örtüşmesi sebebiyle doğru modellerden sayılsa bile, sürekli olarak yenilenen üç alandaki odak noktalarının doğru tespiti ve operasyonel verimlilik bu modelin sorunsuz işlemesi için kritik öneme sahip.
Dolayısıyla bir bölümden ötekine geçişin ve asıl unsur olan çekirdek işin sürekliliği için planlama önemli değer taşıyor.

Günümüzde bütün testileri kırmadan ilerleyebilmenin çok fazla yöntemi olmadığını biliyoruz.
Ancak gösterişli gökdelenlerin bozuk temeller üzerine inşa edilmediği de bildiğimiz bir diğer gerçeklerden.
@umutaydin

Categories: GÖRÜŞLER

About Author

Write a Comment

Your e-mail address will not be published.
Required fields are marked*