Bir projeyi berbat etmenin 15 yolu

Bir projeyi berbat etmenin 15 yolu

Proje yönetimi uzmanları, bir projenin nasıl geciktirileceği ya da raydan çıkmasına sebep olacak yollarını ve en önemlisi bu ortak proje yönetimi yanlışlarından nasıl kaçınılması gerektiğini tartışıyor.

Paul Simon, meşhur şarkısında sevgiliyi terk etmenin 50 yolunu söylemişti. Bunun bir benzeri projeler için de söylenebilir (eğer söylenmediyse): IT projelerinizi de berbat etmenin 50 yolu var.
Aslında CIO’nun yaptığı gibi, bunları IT ve proje yönetimine sorun ve onlar projelerin neden yoldan çıktığına dair düzinelerce sebep göstersinler. Kısa tutmak amacıyla projeleri raydan çıkartan nedenleri 15 tanesini özetledik; ve bununla birlikte proje yönetim yanlışlarından nasıl kaçınılacağını da.

1. Eksik veya iş tanımına hiç sahip olmamak
“İyi tanımlanmış bir proje kapsamının olmamasına bağlı olarak problemlerle karşılaşan çok sayıda proje gördüm.” şeklinde konuşuyor bir Micro Focus firması Borland’ın kıdemli proje yöneticisi Bryan Fangman.

“En iyi planlama çabalarına rağmen değişim kaçınılmaz olduğundan en başından belirgin bir iş tanımına sahip olmak gerçekte neyin yerine getirileceği üzerinde müşteriyle anlaşmada elzemdir.” diyor Fangman. “Eksik inşa edilmiş (ya da hiç edilmemiş) bir iş tanımı çözülmesi güç belirsizliklere yönlendirecek ve siz bir projenin ne zaman bittiğini hiçbir zaman tam olarak bilmeyeceksiniz.” diye ekliyor.

2. Beklentileri baştan belirlememek
Bir projeyi mahvetmenin önde gelen yollarından bir tanesi projenin başlangıcında yol haritası belirlememek, proje gereksinimlerini ve tüm paydaşların beklentilerini oluşturmamaktır.

İşte bu yüzden “bir herhangi bir projeye başlamadan önce, hem müşteri ekibindeki hem de proje ekibindeki herkesin iki temel konuyu belgelerle açık bir biçimde anladığından emin olurum: Ne yapacağız ve bitirdiğimizi nasıl anlarız?” şeklinde konuşuyor varlık yönetimi kurumsal kaynak planlama (ERP) için servis yönelimli mimari (SOA) sağlayıcısı Apptricity CEO’su Tim Garcia. “Bu iki soru üzerinde belgelenmiş bir anlaşma olmadan, proje daha en başından tehlikededir.

3. Yönetim desteğini almamak
“Bir projeyi sponsor desteği sağlamadan yürütmek sadece verimlilik karşıtı değil aynı zamanda felaketin de bir reçetesidir.” diyor Proje Portföy Yönetimi (PPM) çözümleri sağlayıcısı Daptic COO’su Brad Clark. “Bir projenin istenen yöne gitmesi ve organizasyonel destek edinilmesi için sponsorla hemfikir olmak zorundadır.”

4. Tüm boyutlardaki projeler için aynı metodolojiyi kullanmak
“Çoğu proje yönetim metodolojileri kurumsal IT projeleri için standart bir anahtar görev takımına ve ürünlere sahiptir.” diye konuşuyor danışmanlık firması Intuaction danışmanlarından Robert Longley.

“Çoğu metodoloji belirli çaptaki projeler (örn. 1 milyon dolar üzeri) etrafından tasarlanmıştır.” diyor Longley. “Eğer 100,000 dolarlık bir projeniz varsa ve standart yaklaşımı kullanmaya çalışırsanız, projenin aslına nazaran ürünleri elde etmenin daha maliyetli olduğunu görebilirsiniz.”

5. Takım üyelerine aşırı yüklenmek
“Takım üyeleriniz birer makine değil.” diye konuşuyor proje yönetim firması Teambox CEO’su Dan Schoenbaum. “Her bir ekip üyesine ne kadar iş verildiğine dikkat edin.” diyor Schoenbaum. “Eğer bir üyeye aşırı yüklenildiyse, nihai ürün bundan zarar görecektir. Ekibinizin güçlü taraflarını değerlendirin ve iş yükünü olabildiğince yaymaya çalışın. Bu, ekibiniz üzerinde fazla baskı oluşmasını önler.”

6. Bilgi paylaşımını beklemek veya istememek
Proje teslimine şelale yaklaşımları (projenin sonları gelene dek sonuçların kullanıcılara ve paydaşlara sunulmadığı) risk getiriyor ve sıklıkla hayal kırıcı sonuçlara yöneltiyor.” diye konuşuyor Garcia.

 Bunun nedeni “kullanıcıların sıklıkla onlar görene, dokunana ve onunla çalışana kadar ne istediklerini bilmemesidir.” diyor Garcia. İşte bu yüzden kendisi proje yönetimi için çevik, yinelemeli yaklaşımın kullanılmasını tavsiye ediyor. “Yinelemeli yaklaşım, projeleri kısa ve hızlı şekilde teslim edilmesini sağlar. Ayrıca ilk elde edilen bileşenler en kritik ve en kapsamlı olanlarıdır. “

7. Net bir biçimde tanımlanmış karar verme sürecine sahip olmamak
“Her ne kadar kullanıcı katılımı ve geribeslemesi kritik olsa da, başarılı projeler aynı zamanda belirgin ve tanımlanmış karar verme sürecine gereksinim duyar.” diye konuşuyor Garcia. “Proje ekipleri değişimi benimsemeli ancak değişim kararlarının yetkilendirilmiş onaya, anlaşmaya ve dokümantasyona ihtiyacı var. Süreç ve komut zincirini anlamak herkesin aynı senaryoyu okumasını temin eder.”

8. Bir proje yönetimi yazılım sistemini kullanmamak
“Excel tabloları proje yöneticilerini manüel müdahalelere ve en kötüsü sürekli durum güncellemesi yapmaya zorlar.” diyor dijital varlık yönetimi yazılımı geliştiricisi evolphin Software CEO’su Brian Ahearn.  

“Proje yöneticilerinin tamamlanan her görevle birlikte proje durumunu otomatik olarak güncelleyen, zamanı geçen bir görev olduğunda uyaran ve güncel, eksiksiz bir proje durum raporu sunan bir çözüme ihtiyacı var.” şeklinde konuşuyor. “En iyi araçlar proje yöneticisini manüel raporlama yükünden kurtarır ve onlara kritik görevler için daha fazla zaman sağlar.”

9. Kapsam kaymasına (veya aşırı kapsam kaymasına) izin vermek
“Kabaca tanımlanmış ve belirsiz proje kapsamı, yarı yoldaki sürprizler ve sık değişiklik talepleri takvimin ötelenmesine, artan maliyetlere, gerginliklere, motivasyonu bozulan bir takıma ve daha da önemlisi tatmin olmamış bir müşteriye götürebilir.” diye konuşuyor üst düzey yazılım geliştirme firması Nagarro’nun Proje Yönetim başkan yardımcısı Sandeep Anand.

Kapsam kaymasıyla mücadele için, “proje hedeflerinin anlaşıldığından, ürünlerin tanımlandığından ve projenin günlük olarak görüntülendiğinden emin olun.” diyor Anand. Diğer taraftan değişiklik talepleri, projelerde hayatın bir gerçeğidir. Bu yüzden “kapsam kaymasını bütçelemek ve değişiklik taleplerini uygun hale getirmek için tanımlanmış bir sürece sahip olmak.” iyi bir fikirdir.

10. “Hayır” demeye korkmak
İyi bir proje yöneticisi olmanın parçası, “eğitimli bir danışman” olmaktır, diyor saha servis yönetimi yazılım ve çözümleri sağlayıcısı TOA Technologies’in Müşteri Operasyonları başkan yardımcısı Markus Remark.

“Bu da bir talebe ne zaman ‘hayır’ deneceğini bilmek manasına geliyor çünkü firmanın, projenin son kullanıcıların ya da müşterinin yararına değildir.” diyor Remark. “Nasıl hayır deneceğini bilmek ve yapıcı bir alternatif çözüm sunmak” bir projenin raydan çıkmasını veya gecikmesini önler.

11. Takımın bir parçası olamamak
“Her proje işin başarılı bir biçimde tamamlanması için birlikte çalışması beklenen bir ekibe sahiptir.” şeklinde konuşuyor iş çözümleri sağlayıcısı Force 3’ün Proje Yönetim direktörü Hilary Atkinson.

“Proje yöneticisi ekibin, sürecin ve çözümün merkezidir. Bununla beraber çok sayıda genç veya yeni proje müdürleri ekibe danışmaksızın ve onay almaksızın kararlar alıyor.” diyor Atkinson. “İletişim ve onaylar olmadan proje felakete gider. Proje yöneticisi proje takvimini, bütçesini ya da kapsamını takımı olmadan yönetemez.”

Bir diğer bağlantılı tehlike, “projenin ‘bir firma projesi’nden ziyade ‘bizim projemiz’ halini almasıdır.” uyarısını yapıyor emektar yönetim danışmanı ve thevenworks.com’un sahibi Gordon Veniard. “Hedefi başarmaya odaklanmak veya onu doğru anlamak yerine [takım üyeleri veya tüm ekipler] ardından birbirlerini suçlama yarışına girerek kendi pozisyonlarını korumaya çalışır veya diğer ekiplerle işbirliğini reddeder.” şeklinde konuşuyor.

“Bu savunmanın hücum oyuncularını suçladığı başarısız bir spor takımına benziyor; ardından hücum savunmayı suçlar; ve antrenör hakemi hedef alır. Onlar açıkça kazanmayı unutmuştur.” diyor Veniard.

12. Yetersiz iletişim
“Proje yöneticisinin temel sorumluluklarından bir tanesi iletişimdir.” diyor Atkinson. “İletişim ekipteki herkesin mevcut durumdan, gelecek adımlardan ve olası sorunlardan haberdar olmasını sağlar.”

Diğer taraftan “çoğu zaman proje yöneticileri iletişim için zaman ayıramayacak kadar günlük işlerle çok meşgul olduklarını hisseder.” diyor Atkinson. “Bu kritik bir hatadır ve sıklıkla projenin ölünme neden olur. Eğer proje yöneticisi toplantı zamanlarını, durum raporlarını ve takip e-postlarını göndermezse gecikme, çatışma ve proje başarısızlığı riskini arttırır.”

13. Çok fazla, çok uzun durum toplantıları
“Bir takımın enerjisini bir durum toplantısından daha fazla başka hiçbir şey tüketemez.” şeklinde konuşuyor online proje yönetimi sağlayıcısı LiquidPlanner CEO’su Liz Pearce. “Elbette buralarda bazı önemli enformasyon mevcut ama aynı bilgiler sıklıkla bir işbirliği sistemi üzerinden kolaylıkla paylaşılabilir.”

Pearce’ın tavsiyesi: “Takım toplantılarını karar vermeye ayırın. Söz gelimi Çevik ekipleri engellerin hızla belirlenmesi ve ortadan kaldırılması için faydalı olan günlük toplantılara sahip.” şeklinde konuşuyor. Liquid Planner’da onlar mutlu bir ortam geliştirdiler: haftada iki kez öncelik belirleme toplantıları yapılıyor. “Burada gelen her yeni işi inceliyoruz, sahipliklerini atıyoruz ve ekibi yüksek öncelikli görevler üzerine yeniden odaklıyoruz. Bu bizim kolektif ‘gelen kutumuzu’ yürütmenin ve nihai ürünlerin zamanında teslimini sağlamamızın bir yolu.”

14. Kaliteyi önemsememek – “yeterince iyi” sendromu
“Takvim veya bütçe baskısı gibi farklı etkenlere bağlı olarak, kalite güvencesi (QA) üzerindeki çabaları azaltmak çekici gelebilir.” diyor global iş ve IT danışmanlık firması Neoris’in İş Danışmanlığı kıdemli yöneticisi Sergio Loewenberg. Ancak “uygun bir QA’nın olmaması zayıf bir nihai ürünle sonuçlanacaktır.” şeklinde konuşuyor.

“Kalite standartları düşecek olursa, proje yeniden işleme, yükümlülük ve azalan marjlar gibi olumsuz neticelerle karşılaşacaktır.” diyor Loewenberg. Bu sebeple proje yönetim ekibinin “hataları önleme maliyetinin onları düzeltme maliyetinden düşük olduğunu” anlaması gerekiyor.

15. Geçmiş proje yönetim hatalarından ders almamak
“Tamamlanmış tüm proje planlarında nadiren araştırılan bol miktarda anlayış vardır.” diye ekliyor Pearce. “Proje çıkış zamanımız neden bir ay sarktı? İlk özelliklerimiz ne kadar kapsamlıydı? Ekibimiz görevlerini öngörürken ne kadar doğruydu? Bir proje yönetim aracını kullanmanın önemli bir faydası bu sorulara yanıt sağlayabilen verilere erişim yeteneğidir.” diyor Pearce. “Eğer bir ekip kişisel gelişime kendisini adamışsa, onlar geçmiş proje analizlerini gerçekleştirmek için birkaç saatlerini harcayarak önemli miktarda ödülü toplayacaktır.” 

Categories: KARİYER

About Author

Write a Comment

Your e-mail address will not be published.
Required fields are marked*