Dijital yöneticiler için 6 vazgeçilmez yeterlik

Dijital yöneticiler için 6 vazgeçilmez yeterlik

Büyük bir lideri lider yapan şey nedir? Organizasyonunuzun ürünlerini, pazar konumunu ve teknoloji yığınını tanımak temel nokta… Değişen dijital çağda büyük IT liderlerinin ihtiyaç duyduğu 6 önemli özelliğe bakıyoruz.
Her ne kadar kimin etkin bir biçimde yönetebileceğini öngörebilen tek bir kimlik özellik takımı, arka plan deneyimleri veya becerileri bulunmuyor olsa da, tüm iyi lider ve idarecilerin uzmanlaştığı belli liderlik özellikleri mevcut.

Organizasyonunuzun ürünlerini, pazar konumunu ve teknoloji yığınını tanımak temel nokta. Aynı şekilde sonuçlar üzerindeki bir odak da öyle ama giderek dijitalleşen bir dünyada başarılı liderlik için elzem olan başka belirgin olmayan özellikler mevcut, diyor online eğitim platformu ve çalışma uygulaması Quizlet CEO’su Matt Glotzbach.
“Günümüz çalışma ortamında başarılı olmak belirli bir teknoloji becerisi veya spesifik bir dili bilmekten çok teknolojiyi anlayacak araç kitine sahip olmak ve o değiştikçe uyum sağlamakla ilgili,” diyor Glotzbach.

Veri analizi, kritik düşünme, veriyle dolu dünyada nasıl müzakere edileceğini bilmek; “bunlar her zaman önemli beceriler olageldi ama ileri giderken, onlar bir kişinin özgeçmişinde ‘sahip olunması iyi’den çok daha fazlası olacak, masanın kuralları olacak” diyor Glotzbach.
Esasında Randstad US’in gerçekleştirdiği yeni bir araştırmada ankete katılan 5 bin liderin yüzde 95’i yeni ve farklı türden liderliklerin, organizasyonel yapılar ve dijitalleşmeye bağlı operasyon modellerindeki değişikliklere etkin bir biçimde hitap edebilmek için gerekli olduğunu söylüyor.
Geleceğin liderlerinin bugünden uzmanlaşması gereken anahtar yönetim özelliklerine bakalım.

Diğerlerine ilham verir
Çalışanları birbirleriyle bağlı tutmak (ve ekibin, departmanın ve bir bütün olarak organizasyonun daha büyük hedefleriyle) icracı liderler için anahtar bir yükümlülük, diyor Randstand US CHRO’su Jim Link. Gerçek anlamda çalışanlara ilham vermek için dijital liderler münferit güçleri ve gelişim alanlarını tanımlayıp anlayabilmeli ve bunları ekip ve grup başarısı için nasıl yönlendireceğini bilmeli.
“İyi bir IT çalışanını neyin yaptığı etrafındaki münferit düşünce yapısı çok büyük bir fark yaratıyor, diğer endüstrilerden çok daha fazla,” diyor Link. “Dolayısıyla motivasyonlar ile insanların kişilikleri, kapasiteleri ve becerilerini ferdi temelde anlayabilmek ve bunun takımlara, departmanlara ve tüm organizasyona nasıl tercüme edildiğini anlamak gerçekten önemli.”
Dahası icracı liderler çalışanların ellerinde gelenin en iyisini yapacak biçimde heyecanlı kalmasını temin etmek için profesyonel gelişim programlarının doğru bir karışımını oluşturabilmeli.
“Bu, ne zaman ve nasıl bir akıl hocası olunacağını bilmeyi; karşıt rehberliğin, sponsorluğun ne zaman ve nasıl kullanılacağını içerir. Ardından her bir bireyin güçlü yanını alıp bunu ekibin başarısına, daha ileri seviye bağlılık ve ilhama kanalize edebilirsiniz,” diyor Link.

Teknolojiden nasıl yararlanacağını bilir
Başarılı IT liderleri ellerindeki tüm dijital araçları ve inovasyonları kullanır, aynı zamanda yeni teknolojileri araştırıp benimsemeye isteklidir, diyor Link. Büyük liderler bunu sadece organizasyonlarının rekabetçi yanını geliştirmek için değil aynı zamanda dâhili güçleri ve gelişim alanlarını daha iyi değerlendirip belirlemek için yaparlar. Bir liderin teknolojiden en fazla yararı elde etme becerisi iş almadan görevlendirme ve çalışan bağlılığına kadar çok kapsamlı etkilere sahiptir.
“Bireyler firmanın yığını temelinde nerede çalışılacağı hakkında kararlar veriyor: Onlar endüstri ve pazarlarının gerisinde, seviyesinde veya ilerisinde mi?” diyor Link. “Bir firma onların teknolojiye olan yatkınlığını göstermiyorsa insanlar işlerini terk ediyor veya teklifleri reddediyor ve firmalar için yetenek böyle geri kalmaya göre oldukça kıt.”

Yazılım kullanılırlığı doğal olarak çalışanların işlerini tamamlaması için onların yetenekleriyle bağlantılı, diyor IFS CTO’su Rick Veague, ve bu efektif bir liderliğin yansıması. Şayet çalışanlar bunu yapamıyorsa, onlar daha iyi koşullara yönelecektir. Bu da kullanılabilirliği çalışan memnuniyeti, bağlılığı ve nihai olarak onların elde tutulması işçin kritik yapıyor.
“Bu daha X nesli ve öncesi gibi daha yaşlı demografilerdeki yetenekleriniz için gerçekten kritik zira onlar sadece teknik becerilere sahip değiller onlar yanı zamanda liderlik ve yönetim pozisyonundalar, onlar gittiklerinde deneyimlerini ve bilgi birikimlerini de yanlarında götürüyor,” şeklinde konuşuyor Veague.

Dahili olarak başarılı liderler aynı zamanda ekiplerinin kapasitelerini, güçlü yanlarını ve sonuçlarını ölçüp yönetmek için de teknolojiyi kullanıyor, diyor Randstad US ile araştırmayı birlikte yürüten XBInsight başkanı Kathi Graham-Leviss.
“Başarılı IT liderleri organizasyonun her bir seviyesindeki liderlerin beceri seviyelerini belirlemek için teknoloji araçlarını kullanıyor; bu veri haleflik planlaması ve beceri boşluklarının doldurulmasında yardımcı olabilir,” şeklinde konuşuyor. “Çok fazla organizasyon liderlik gelişimine daha üst kademede ve yönetim kurulunda odaklanıyor. Onlar beceri boşluklarının doldurulması fırsatını ve daha düşük seviyelerde gelişim potansiyelini kaçırıyor; büyümenizi besleyen boru hattı budur.”

İşbirliğini cesaretlendirir
İşbirliği son beş yılda önemli oranda değişti, diyor Link, ve bu sadece işyerinde kullanılan araçlarla ilgili değil. “En radikal değişim takım liderliği, işbirliği ve davranış olarak düşündüğümüz şey etrafında; önceleri ‘takım çalışması’ olarak anılan şey. Bu bilhassa işgücüne katılan Y, Z ve takip eden jenerasyonlar için önemli çünkü o tanımlar farklı manalara geliyor,” diye konuşuyor. “Çoğu genç insan için takım çalışması kabile türünden bir birlikteliği vurgulayan bir tanım; ay mekân ve aynı zamanda belirli bir hedefe yönelmiş insanlar topluluğu. Fakat işbirliği aynı yeri paylaşmaksızın aynı hedefe yönelik çalışma manasına geliyor; farklı zaman dilimleri, konumlar, ülkeler çapında. Bu davranış takım çalışmasından farklıdır ve bunu anlayan bir lidere sahip olmak önemli.”
İşbirliğini yürütebilen ve esneklik, iş/yaşam dengesi ve uzaktan çalışma gereksinimini bilen liderler ilham vermenin ve ekipleri bir arada tutmanın o yararlarından faydalanabilir.
“Bazı en iyi IT liderleri, insanlar gelip fiziki olarak takım üyeleriyle bir araya gelmeye istekli olsalar da, orada var olmanın aynı performansı sunmadığını anlar,” diyor Link. “Bilhassa daha genç nesil için onlar bir liderde bu nitelikleri arıyor; onların işbirliği tanımını ve hedefleri yerine getirmek için neye ihtiyaç duyduklarını anlayan birini.”

İnovasyonu teşvik eder
Inovasyon genellikle bir IT liderinin iş tanımının yazılmamış bir parçasıdır, diyor Graham-Leviss fakat bir inovasyon, öğrenim ve kesintisiz gelişim kültürü yaratmak ve inovasyonu tanımlaıp ölçebilmek liderlik rolleri için önemlidir.
“Firmaların inovasyona adanmış bütün bir yeni bölümü biçimlendirecek lüksü ve zamanı yok; onlar içeriden inovasyon yapmak zorunda,” diyor Graham-Leviss. “İyi IT liderleri bunun organizasyon içindeki herkesin alanı olduğunu bilir, her gün; onlar aynı zamanda sadece sizin teknolojinizden değil aynı zamanda insanlarınızdan ve onların problem çözümüne nasıl yaklaştıklarından anlayış elde etmeniz gerektiğini bilir.”
Liderlik, bireyleri ve takımları çözüm üretmek için iş problemlerine merakla ve açık fikirle yaklaşmaları için cesaretlendirebilir mi? Onlar diğerlerinde yaratıcı fikirleri ve denemeleri uyandırabilir mi? Onlar değişimi benimsiyor ve inovasyonun gelecek adımları için gerekli desteği elde ediyor mu? Tüm bunlar büyük, yenilikçi liderlerin nitelikleridir, diyor Graham-Leviss.

Risk alır
İnovasyonun diğer yüzü riskleri yönetmektir; başarısızlık korkusunu nasıl gidereceğini bilmek ve sağlıklı riskler almak, şeklinde konuşuyor Link.
“Liderler öğrenim, bağlılık ve inovasyonun, takımlar işe yaramadığında cezalandırılmayacaklarını bilerek yeni bir şeyler denemeye cesaretlendirildiklerinde ortaya çıktığı bilir.”

‘Dekompresyonu’ yönetir
Son olarak Link günümüzün her zaman açık, yoğun veri ve enformasyonla başa çıkılmaya çalışılan ortamında IT ekiplerinin riskler almaya cesaretlendirildiğini ve baskının yüksek olduğunu söylüyor ki baskının ne zaman azaltılacağını bilmek yeni yeni ortaya çıkan bir yetenek.
“Kesintisiz bir biçimde dizlerimize kadar veri içindeyiz ve en başarılı liderlerimizin geri dönüp büyük resmi görebilenler olduğuna şahit oluyoruz; deyim yerindeyse ağaçlar için ormanı gören ve ardından ne zaman rahatlamak gerektiğini bilen,” diye konuşuyor.
Derin derin dalgıçlarının vurgundan kaçınmak için yüzeye nasıl yavaşça çıkılması gerektiğini bilmek durumunda olması gibi başarılı liderler de astlarının dikkatlerini daha stratejik bir hedef üzerinde tutmasına yardımcı olmaları, aynı zamanda dinlenme ve deşarj olmaya da zaman ayırmaları gerektiğini anlar.

“Bu halen gelişmekte olduğunu düşündüğümüz bir özellik ve onu araştırmayı sürdürüyoruz. Doğuştan mı geliyor? Öğretebileceğiniz bir şey mi? Buna liderlerin bilmesi gerektiği bir şey gibi bakıyoruz; bir kişinin aşırı yüklenmiş, aşırı stresli veya nefes almaya ihtiyaçları olduğunu gösteren işaret ve sinyallerin nasıl yorumlandığı,” diye konuşuyor Link.

Categories: KARİYER

About Author

Write a Comment

Your e-mail address will not be published.
Required fields are marked*