Gerçek dünyadan 10 dijital dönüşüm hikâyesi

Gerçek dünyadan 10 dijital dönüşüm hikâyesi

StubHub, HD Supply, JetBlue ve önde gelen lider organizasyonlardaki CIO’lar iş büyümesini sürdürmek için dijital teşebbüslerde başı çekiyor. Onların gelişen dijital dönüşümlerine birlikte bakalım.
Yeni müşterileri çekmek üzere rakipleriyle zorlu bir yarışta sıkışıp kalan firmalar, organizasyonlarını daha verimli hale getirmeyi ya da gelirlerini artırmayı hedef alan dijital becerilerini genişletmek ya da inşa etmek için giderek artan bir biçimde dijital girişimleri başlatıyor.
Dijitalleşmeye yönelik trend hızını artırmayı sürdürüyor. CIO’lar hâlihazırda bütçelerinin yüzde 18’ini dijital dönüşümü desteklemeye ayırıyor. Dünya çapında 2 bin 600 CIO ile görüştükten sonra Gartner analisti Andy Rowsell-Jones’ın CIO’ya verdiği bilgiye göre söz konusu oranın 2018’de yüzde 28’lere çıkması bekleniyor. Bununla birlikte dijitalleşmeye yöneliş sıklıkla önemli güçlükler ve bağlantılı sonuçlar anlamına geliyor diyor Rowsell-Jones. Zira firmalar mevcut iş modellerini elden geçiriyor ve dijital yenilikleri yakalamak için IT bütçelerinden daha fazlasını ayırıyor.
Ancak dijital bir geleceğe yönelik ilerleyiş pek hızlı değil. Mayıs ayında yayınlanan 2017 Harvey Nash/KPMG 2017 CIO Anketi verilerine göre dijital gayretler daha çok kaplumbağa ile tavşanın yarışı gibi ilerliyor çünkü CIO’ların sadece yüzde 18’i dijital stratejilerini “oldukça etkili” olarak görüyor.

KPMG başkanı ve Amerikan CIO danışma kurulu lideri Denis Berry, CIO’ların her ne kadar organizasyonları içinde dijital girişimlerin maddi getirilerinin keyfini sürdürüyor olsalar da onların aynı zamanda kurumlarında farklı ajandalara sahip kişilerin kendi dönüşümleri benimsemeleri için ya da değişime olan genel bir direnişe karşı mücadele ettiğini söylüyor. Berry organizasyon içinde bir miktar direnişin elbette her zaman var olacağını ekliyor, bilhassa CEO’ların dijital teşebbüslere destek vermesiyle daha fazla CIO bu gibi engellerin üstesinden gelecek.
Menfaatler oldukça fazla. Harvard Business School’a göre lider dijital firmalar, dijitali en az benimseyen dörtte bire nazaran daha yüksek toplam kâr, daha fazla gelir ve daha iyi net kazanç üretiyor. Dijital liderler üç yıllık ortalamada yüzde 55’lik toplam kâr kaydederken dijital tarafında tembellik edenler yüzde 37 düzeylerinde kalıyor.

Dijital yolculuğunuzda size yardımcı olmak için CIO dünyanın lider markalarından bazılarında yürütülen 10 dijital dönüşümü inceledi. Yürütmekte oldukları dijital inisiyatiflerine, stratejilerine, çözümlerine ve karşı karşıya kaldıkları güçlüklere göz atalım.

STUBHUB
Beş yıl kadar önce CIO Marty Boos StubHub’a katıldığında bilet perakendecisinin altyapısı günlük olarak çok sayıda konser ve spor karşılaşması için binlerce bilet işlemini işlemeye çalışan aşırı yoğun bir işi idare etmeye çabalıyordu. Linux sunuculardan ve VMware, Akamai ve Oracle teknolojilerinden yararlanarak Boos esnek bir biçimde ölçeklenen özel bir bulut inşa etti. StubHub’ın Ticketbis’i satın almasının hemen akabinde global işlemleri daha iyi desteklemek üzere Boos, ödemeleri dünya genelinde 44 ülkede yerel olarak işlemek için bir genel bulut tedarikçisi seçmeye yakın. “Bunu işlemleri tüketiciye daha çok yaklaştırmak için kullanacağız,” diye konuşuyor Boos.
Şimdilik özel olan ama çok yakında hibrit bir yapı kazanacak olan bulut çok sayıda müşteriye yönelik girişimi destekliyor. StubHub trafiğinin yüzde elliden fazlasının mobilden geliyor olmasıyla Boos’un ekibi satıcıların biletlerin fotoğrafını çekip online ortama göndermeleri için telefonlarını kullanmalarına imkan sağlıyor. IT departmanı aynı zamanda StubHub.com’u daha fazla bir varış noktası olması olarak yeniden tasarlamak üzere müzik ve diğer içerikleri dahil etmek için iş geliştirme ekipleriyle de çalışıyor. Arkadaşların birbirleri arasında bilet alışverişi ve ödeme yapabileceği Facebook gruplarının oluşturulması üzerinde de çalışıyorlar. “Bizim yaptığımız şeyin çoğu müşterilerin bulma ve planlama sürecini daha kolay hale getirmek,” diye konuşuyor Boos.

HD SUPPLY
Frank Olszewksi, inşaat endüstrisinin kendisini servis dağıtımındaki Airbnb ve Uber tarzı dijital trendlerin gerçek olduğu günlere hazırlıyor. O güne hazırlanmak için HD Supply CTO’su hypervisor ve konteynır teknolojilerinin programlanabildiği bir kolokasyon tesisi (böylelikle veri merkezlerini idare etmek zorunda değil) içerisinde sanallaştırılmış ve yazılım tanımlı bir veri merkezine geçiş yaptı. Bu, Olszeswski’nin mühendislerinin birkaç buton tıklamasıyla bilgiişlem kaynaklarını arttırabileceği, açıp kapatabileceği manasına geliyor.
Olszewski’nin ifadesiyle söz konusu yapı, müşteriye dönük mobil teknolojilerle birleştiğinde HD Supply’ın bakım ve saha temsilcilerinin bileşenlerin resimlerini akıllı telefonlarıyla çekebilmesine hazırlayacak ki böylelikle bulundukları yerdeki ikmal merkezlerini bulmaları için firmanın arka uç sistemlerinde sorgulama yapabilecekler. İdeal olarak bu HD Supply’ın müşterilerine aynı gün içinde teslimat yapabilmesine imkân sağlayacak. Gelecekte ihtiyaç halinde HD Supply diğerlerinin dağıtım merkezlerini “Airbnb” tarzında kiralayabilir, diyor Olszewski. “Altı ila 12 ay içinde bu iş yüklerinin yönetimi için hazır olmalıyım,” şeklinde konuşuyor Olszewski. “Test edip inceleyeceğiz ve birkaç şeyle deneme yapacağız.”

JETBLUE
JetBlue’da CIO Eash Sundaram yolcuların deneyimlerini geliştirmek için yüksek hızlı internet, akışkan yayın, mobil ödemeler ve diğer araçları konuşlandırdı. Bu yılın başlarında firma seyahat pazarına otomatik öğrenme ve analitiklerle birlikte müşteri hizmetlerine yeni yaklaşımları getirme üzerine çalışan startup’lara yatırım için JetBlue Technology Ventures (JTV)’ı faaliyete geçirdi. Bunu inovasyon için bir diğer kanal olarak düşünün. “Her şeyi ana gemi içerine yığarsanız, işler sizin istediğiniz kadar hızlı yürümez,” diye konuşuyor Sundaram. Kendisi aynı zamanda self servis kiosk’lar ve check-in noktalarının yerine geçecek yakın alan iletişimi (NFC) üzerinde de çalışıyor.

CAPITAL ONE
Capital One, dijital yeteneklerin önemli desteğine sahip güçlü müşteri hizmetleri sayesinde çok büyük bir bankacılık ve kredi kartı işi inşa etti. Onun mobil bankacılık uygulaması Apple’ın TouchID biyometrik yazılımını ilk destekleyenler arasında. 2016’da banka Amazon.com’un Alexa sanal asistanı aracılığıyla sesle devreye sokulan finansal hizmet işlemlerinin ilk uygulayanı oldu. Şimdilerde CIO Rob Alexander daha hızlı yazılım oluşturulması için devop’lar tarafına önemli bir geçişi yönetiyor. “Bankacılıktaki kazananlar, müşterilerin gelecekte bankacılığın nasıl olmasını istediği temelinde teknolojinin gerçekten merkezi bir rol oynayacağını fark edenler olacak,” diyor Alexander. “Yazılım inşasında gerçekten çok iyi olmak zorundayız.”

CVS
İlaç perakendecileri nadiren dijital yenilikçiler olarak bilinir. CVS Health ise web siteleri ile mobil uygulamalarını birleştirerek bunu değiştirmeye çalışıyor. Firmanın dijital stratejisine liderlik etmesi için CDO Brian Tilzer görevlendirildi. Ancak aynı pozisyondakilerin çoğunun tehdit olarak görmesi ve şikayet etmesinin aksine CVS CIO’su Stephen Gold yönetim ekibine yapılan bu eklentiyi memnun karşıladı. Bu itibarla Tilzer ve Gold 2015’te Boston’da bir dijital inovasyon laboratuarı açtı. İlk projeler arasındaki Apple Watch’la entegre dijital reçete ve sigorta kartı tarama uygulaması meyvesini verdi. Firma aynı zamanda müşterilerin bir CVS mağazasından sipariş verip ürünleri teslim almasına imkan tanıyan mobil uygulaması içine startup firması Curbside’ın teknolojisini entegre etti. Gold, inovasyon ekibinin hızlı hata yapmaya istekli olduğunu söylüyor. “Yeniliklerin ortaya çıkışındaki önemli bir etken, işe yarayan ve yaramayacak olanları sürecin en başında keşfetmektir, sonunda değil,” şeklinde konuşuyor Gold.

WALGREENS
CVS’nin önde gelen rakibi Walgreens, CIO Abhi Dhar’la birlikte faaliyetlerini istikrarlı bir biçimde dönüştürüyor; dijital strateji 2015’ten bu yana firmanın tüm damarlarında dolaşıyor. Dhar, müşterilerin Apple Watch’ları üzerinden tıbbi ajandalarını kontrol etmelerine imkan tanıyan firmanın mobil uygulamasını yeniden tasarladı. Balance Rewards ile ise üyelerin Apple Pay kullanarak puan kazanmalarını ve bunları harcamalarına imkan sağladı.

DOMİNOS
Dominos’un sanal asistanı siparişlerinizi anlamak için çabalıyor
Pizza zincirlerinin yöneldiği, Dominos Pizza’nın herhangi bir bilgi işlem cihazından sipariş girmenize imkân tanıyan dijital teknolojileri Amerika’da kullanımı en gelişmiş olanlardan. Ancak yenilikçi teknolojiler geliştirmeye çalışan inovasyon uzmanlarına rağmen bazı akıllı telefon kullanıcıları bunları benimsemeye hazır olmayabilir. Bu durum Dominos için geçerli zira ses teknolojileri üzerinden siparişleri işlemeye çalışan pizza zinciri bir takım kullanıcı deneyimi sorunlarıyla karşı karşıya kalıyor.
Dominos CIO’su Kevin Vasconi’ye göre problem, zincirin kendi bünyelerinde geliştirdiği sesli sanal asistanı Dom ile konuşurken insanların çoğunun siparişlerini açık bir biçimde vermemesinden kaynaklanıyor. Güçlük anlamında pizza siparişi vermek ile bir arabanın birleştirilmesi karşılaştırma götürmese de Vasconi “İnsanların pizza, soğan halkası ve içecek sipariş ettiği anda tüm farklı kombinasyonları tanıması basit bir iş değil” diyor.
“Biz müşterilerin bu seçim sürecini mantıklı, lineer bir biçimde yapmalarını çok istesek de insanlar her zaman yiyecek siparişini böyle vermiyor” şeklinde konuşuyor Vasconi.

Dominos Her yerde: sıcak, lezzetli bir platform mu?
Dominos Pizza Hut, Little Caesar’s ve diğer hızlı pizza servisleriyle olan sıkı rekabette öne çıkabilmek üzere dijital servis çabalarını hızlandırdı. Bu rekabetçi bir pazar ve bir web sayfası ya da mobil uygulama siparişlerde geri kaldığında müşteri sadakati anında değişebilir. Karmaşıklık üzerinden yapışkan sağlayan (değiştirmek çok kolay değil) bir bankanın aksine farklı bir pizza sağlayıcısını seçmek bir Google araması ve birkaç tuş basımı kadar basit. “Şayet onları kaybedersem geri kazanamayabilirim,” diye konuşuyor Vasconi.
Bu durum Vasconi’nin dijital altyapısının çalışır durumda kalmasını temin etmek, aynı zamanda müşterilerle hemen tüm dijital platformlar üzerinde bir araya gelme konusunda takıntılı hale getirdi. Firmanın AnyWhere platformu akıllı telefonlar, akıllı saatler ve akıllı TV’ler dâhil olmak üzere internete bağlı herhangi bir cihaz aracılığıyla sipariş verebilmenize imkân tanıyor. Dominos web sitesine, ‘tweet’ atarak ya da emoji göndererek sipariş girebiliyorsunuz. “Seçimler bizim bütün mobil ve dijital platformumuzu yönlendiriyor,” diyor Vasconi ve ekliyor: “Y kuşağı buna bayılıyor.”
Ve tabi ki Dominos’un bir sonraki sınır olarak gördüğü ses tarafı var. Tüketiciler Ford’un Sync kontrol servisine veya Alexa sanal asistanı aracılığıyla Amazon’un Echo cihazına konuşarak sipariş yerleştirebiliyor.
Dominos Dom’u 2014 yılında çıkardığından tüketiciler o zamandan bu yana yarım milyonu aşkın siparişi bu bot üzerinden verdi. Söz konusu teknolojiye dair halen güçlükler var olduğundan Dominos ve ortağı Nuance Communications insanların pizza siparişi verirken kullandıkları olasılıklarla Dom’un arkasında yatan doğal lisan işleme ve yapay zekâyı aynı hizaya getirmek için birlikte çalışıyor.
Dominos mobil uygulamasındaki bir butona basarak bağlandığınız Dom, açık ve net sipariş (söz gelimi ekstra peynirli peperoni pizza) veren tüketiciler için çocuk oyuncağı. Ancak Dom insanların “Bir pizza istiyorum” dediği siparişleri de alıyor, ebatı, türü ve ekstralarına Dom karar verilmeye zorlanıyor. Vasconi’nin ekibi (250 kişilik nispeten küçük bir ekip) ve Nuance Communications insanların nasıl sipariş vereceklerini öngörecek ve buna yanıt verecek “merdiven mantığını” inşa ediyor. “Zor taraf sesten metine veya metinden ses değil” diyor Vasconi ve şöyle söylüyor: “Asıl güç taraf yapay zekâ ve mantık.”
Bir diğer zorluk ise, Dom’un kullanıcı deneyiminin yeni olması. Tüketiciler müşteri hizmetleri temsilcisiyle konuşmaya alışkın, sipariş alan bir robotla değil. Konunun yabancıları için deneyim uyumsuz olabilir. Siparişin orta yerinde bazı tüketiciler Dom’la konuşmayı bırakıp siparişlerini mobil uygulama üzerinden yazarak vermeye geçiyor çünkü Dom’la sıkıntı yaşıyorlar ve siparişlerinin geçmemesinden korkuyorlar. Tüm bu güçlüklere rağmen Dominos bunun üzerinde çalışmayı sürdürüyor. “Ses teknolojisi konusunda oldukça iyimserim” şeklinde konuşuyor Vasconi. “Bu bizim bilgisayarlarla olan etkileşimimizin geleceği çünkü o çok doğal.”

Hızlı teslimat için Ç-E-V-İ-K’i arayın
Hızlı yinelemeler yüzünden yeni dijital servisleri sağlamak fazlaca kodun tekrar tekrar yazılmasını gerektiriyor. Vasconi yüzde 100 çevik bir işletme çalıştırıyor. Vasconi aynı zamanda özelliklerin kesintisiz olarak inşası, testi ve elden geçirilmesi için DevOps kültürü üzerine güçlü bir vurgu yapıyor. “En önemli varlıklardan bir tanesi hız” diyor Vasconi. “Çevik metodu kendisini artımlı sürümlere güzelce ödünç veriyor ve biz öğrenip çok hızlı bir biçimde daha iyi hale gelebiliriz.” Dominos geliştiricilerinin kod yazması, iyileştirmesi ve değişiklikleri gün içinde mobil uygulama ya da başka bir servis üzerinden uygulaması az rastlanan bir şey değil. Söz konusu yaklaşım aynı zamanda Dominos’un hataları hızlıca bulmasına, yakalamasına ve düzeltmesine yardımcı oluyor. “Özellikler çıkarma yeteneğine sahibiz ve bunu yanlış yaptığınızda hızlıca düzeltebilirsiniz,” diyor Vasconi. “Çevik metodu yanlış olan şeyi gerçekten çok hızlı bir biçimde düzeltebileceğiniz sürece size hesaplanmış riskleri alma lisansı veriyor.”
İş hatları (pazarlama, insan kaynakları ve finans dâhil) ona bayılıyor. Çevik’i kullanan tüm CIO’ların da bileceği üzere iş idarecilerinin bunu benimsemesi kesintisiz başarı ve nihayetinde inovasyon için hayati bir konu.
CIO’lar bugünlerde IT’nin iş tarafıyla hizalanması hakkında çokça konuşuyor ve Dominos bunu dijital satış hedefleri üzerinden gerçekleştiriyor; Vasconi, CMO Russell Weiner ve CDO Dennis Maloney gibi yöneticilerin paylaştığı hedefler.
Onların hedefi tartışılıyor, inceleniyor ve yönetim kuruluna rapor ediliyor. Şeffaflık üzerinden hesaplanabilirlik yapısında maaşlarının bir kısmı hedeflerin tutturulmasına dayanıyor. “Hizalanma konusu bizim için çok önemli ve dijital satışların sürdürülmesinde saflarımızı sık tutmamızı sağlıyor,” diyor Vasconi. “İki amacı bu seviyede hizaladığınızda, bu tüm organizasyona nüfuz ediyor.”
Geçen yıl Dominos Amerika’daki 2 milyar dolar dâhil olmak üzere dünya çapında 4 milyar dolar e-ticaret satışı üretti. Bu siparişlerin yarısı akıllı telefonlar, tabletler ve akıllı saatler dâhil olmak üzere mobil cihazlar aracılığıyla geldi. Temmuz çeyreğinde Dominos satışlarda 339,3 milyon dolar bildirdi ki bu bir yıl öncesine nazaran yüzde 12’lik bir artışa karşılık geliyor. Firma aynı zamanda çoğunlukla deniz aşırı olmak üzere 244 mağaza ekleyerek hem yerelde hem de yurtdışında genişliyor.
İdeal olarak Vasconi Dominos’tan sipariş vermeyi insanların kuru temizlemeden elbisesini alması ya da sevdiği bir bardan içki sipariş etmesi gibi kolay hale getirmek istiyor. Kişi kuru temizlemeye geldiğinde onun arabası tanınıyor ve elbiseleri hazır ediliyor. Bara geldiğinde ise sıklıkla barmen onun favori kokteyliyle bekliyor oluyor.
Bugün pizza siparişi vermek çok daha karmaşık ama Vasconi bunun öyle olmak zorunda olmadığını belirtiyor. Şayet Dominos ses ve doğal lisan işlemenin, her müşteriye erişecek çoklu platform desteğinin doğru bir formülünü bulduğu takdirde. “Bu seviyeden bir hizmete erişebilirsek, kazanacağız,” şeklinde konuşuyor Vasconi.

TARGET
Target CIO’su tedarik zincirini güçlendirmek için özel uygulamalar ve taze yetenekler ekliyor
Online mobil cihazlardan alışveriş yaparken tüketicilerin hızlı teslimat beklediği bir zamanda Target tedarik zinciri operasyonlarını geliştirmek için özel yazılım geliştiriyor. Target envanter mevcudiyeti ile tüketici taleplerini daha iyi biçimde hizalamak amacıyla yeni bir tedarik zinciri yazılımı inşa ediyor. Online ve mobil alışverişte perakendeciye daha iyi bir pozisyon sağlamak için perakendecinin IT takımı tüccarın mağazasından tüketicilere olan adımlarını hızlandıracak özel bir yazılım üzerinde çalışıyor.
“Temel şeylerin yerli yerinde olması gerekiyor ve işte bu yüzden dört beş yıl öncesiyle karşılaştırıldığında bugün tedarik zinciri üzerine yerleştirdiğimiz stres ve baskı çok farklı” şeklinde konuşuyor Target CIO’su Mike McNamara, Forbes CIO Summit etkinliğinde.
Target’in planları Amazon.com’un hakim olduğu dijital perakende denizinde batmamaya çalışan diğer büyük perakendecilerle benzer. Wal-Mart mağazaları e-ticaret platformunu elden geçirdi ve özel bulut altyapısı ve online arama yetenekleri ekledi. Bunlardan bir kısmını açık kaynak topluluğuna yayımlandı.

Target neden tedarik zincirine çeki düzen veriyor?
Geçtiğimiz yıl dijital iş dönüşümü için 1 milyar dolar ayıran Target, zamanı geçmiş tedarik zincirini lineer bir modelle modernize ediyor. Söz konusu modelde ürünler imalatçıdan dağıtım merkezine ardından da satın alanlar için bin 800 mağazasından birine gidiyor.
İş hatlarının desteğiyle yazılımı yinelemeli olarak geliştirmek için çevik ve DevOps prensiplerini uygulayan perakende firması çeşitlilik planlaması, dijital ticaret, mağaza siparişi ve öngörünün yanı sıra tedarikçi siparişi ve talep tahmini için tedarik zinciri uygulamaları yazıyor. Geliştiriciler projeleri Jira’da takip ediyor, kodu GitHub’da paylaşıyor ve uygulamaları Chef ile konfigüre ediyor.
Temel güçlükler? McNamara Target’in envanterini Çin gibi ülkelerden ve uzun süre dayanıklı olmayan marketlerden daha fazla ürünü içerecek şekilde genişlettiğini ki bu yüzden zamanında teslimatın kritik bir etken olduğunu söylüyor. Aynı zamanda Target’in şimdilerde online ve mobil siparişlerde tercihlere uyum sağlayabilmek amacıyla ürünleri doğrudan ikmal merkezlerinden, dağıtım merkezlerinden ve yerel mağazalardan tüketicilerin evlerine dağıtıldığını ekliyor. Target’in dördüncü çeyreğinde online siparişlerin üçte birlik bölümü mağazadan teslim alındı ya da mağazalardaki envanterden sağlandı. Bu etkenler Target’i ‘daha uzun bir tedarik zincirine’ sahip olmaya yöneltti, diyor McNamara. “Daha önce hiç yapmadığımız bir biçimde misafirlerimize hizmet vermek için bütün kurumsal envanterimizi kullanıyoruz.” Yeni uygulamalar karmaşıklığı giderek artan operasyonları daha iyi modernize etmek için tasarlandı.
Target doğal olarak çok fazla veri aldığından çok sayıda açık kaynak veritabanı ve veri yönetim aracına bel bağlıyor. Bunlara Cassandra, Kafa, Couchbase, MongoDB ve Haddop dâhil. “Gerçekten kapsamlı bir tedarik zinciri istiyorsanız, süper sistemlere ve teknolojiye sahip olmalısınız” diyor 2015 yılında İngiliz perakende devi Tesco’dan Target’a geçen McNamara.

Target IT dış kaynaktan vazgeçiyor
Eski bir dönem için inşa edilmiş bir tedarik zincirini güncellemek yeterince zahmetli. Ancak McNamara aynı zamanda Amerikan ve Hintli tedarikçilere dış kaynak olarak verilen teknoloji yeteneklerinin yüzde 65’ini kurum bünyesine geri taşıyor. Söz konusu tedarikçiler perakende firmasının yararına ticari yazılımlar konuşlandırıyordu.
Kurum içi kaynaklandırma ve özel geliştirme zahmetli bir süreç ancak McNamara’nın açıklamasına göre bu perakende firmasının satış ve müşteri trendleri için tedarik zincirini analiz etmeye başlayıp kaynakları kurum çapında daha iyi konumlandırabilmesinden önce elzem. “Paketli yazılımlar dünyası büyük işletmelere pek iyi hizmet etmiyor” şeklinde konuşuyor. “Olabildiğince hızlı bir biçimde mühendislik yeteneklerini istihdam ediyor ve üçüncü partileri değiştiriyoruz.”
McNamara dışarıdan tedarikçilerle çalışmaya karşı değil (Target halen bazılarıyla çalışmayı sürdürüyor) ama mağazalarından ve lojistik operasyonlarından gelen anlayışlardan yararlanmak için Target’in tahmin motorları ve paylaştırma algoritmaları dahil olmak üzere daha akıllı yazılımlar inşa etmesinin hayati olduğunu ifade ediyor. Bununla birlikte yardıma ihtiyacı var. McNamara üniversiteden yeni mezunlarla birlikte mevsimlik yazılım mühendislerinin bir karışımını görevlendiriyor.
“Şurası kesin ki kendi teknoloji geleceğimizi belirleyip yaratabilmemiz gerekiyor” diyor McNamara.
Target halen hacker’ların 2013 yılında perakendecinin müşterilerine ait milyonlarca kredi kartı bilgilerini çaldığı bir siber güvenlik ihlalinden toparlanmaya çalışıyor. Firma son birkaç yılını dijital savunma hatlarını desteklemeye ve sızdıran IT sistemlerini güçlendirmeye harcadı.
Kendi tarafında McNamara “firmadan ayrıldıktan sonra uzun süre yerli yerinde kalacak” teknoloji yeteneklerini ve esnek bir mimariyi inşa etmeyi umuyor.

WAL-MART
Wal-Mart Github’la ‘iç kaynağa’ yol veriyor
Büyük perakendecinin teknoloji kolu açık kaynak değerler sistemini benimseyerek mühendislerini kod yazma ve ardından bunları yardımı kullanabilen ekiplerle paylaşma konusunda cesaretlendiriyor.
Wal-Mart yazılım mühendisleriyle konuşacak olursanız onların üstlendikleri tüm projelerde açık kaynak teknolojisinin nasıl baskın olduğu hakkında açık yüreklilikle konuştuklarını duyacaksınız. Bilmiyor olabileceğiniz şey ise perakende devindeki programcıların aynı zamanda e-ticaret, arama, mobil ödemeler ve diğer dijital fonksiyonları yürütmek için açık kaynağın kod paylaşım değerlerini de benimsemiş olmaları. Kurumsal kaynak, dâhili açık kaynak ve dâhili kaynak olarak bilinen geleneksel açık kaynaktaki dönüşüm Autodesk, Capital One, Paypal ve Bloomberg gibi diğer organizasyonlarda da popüler oldu.
“Dâhili açık kaynakla bunu ne kadar fazla yapabilirsek, o kadar esnek olabilir ve müşterilere kodu o kadar hızlı çıkartabiliriz” şeklinde konuşuyor Wal-Mart Global eCommerce CTO’su @WalmartLabs’in başındaki ki Jeremy King. “OS’ı (açık kaynak) tüketmek istiyoruz çünkü o daha hızlı, daha ucuz ve daha iyi ama sizin katkınıza ihtiyacımız var çünkü o topluluk için yapılacak doğru şey” diye konuşuyor King.
Google, Facebook ve çok sayıda diğer Silikon Vadisi firması tarafından geniş ölçekli kod paylaşımı sağ olsun son yıllarda açık kaynak istisnadan çok bir kural halini aldı. Wal-Mart’ın kendisi modeli benimsedi. Grup bu yılın başlarında programcıların test edip farklı bulut sağlayıcıları arasında geçiş yapmasına imkân tanıyan bir platformu, OneOps’u çıkardı. Firmalar hibrit bulut modellerini benimsediği için bu önemi bir fayda.

Dâhili kaynak büyük firmaların bürokrasiyi azaltmasına yardım ediyor
Dâhili kaynak esasında firewall arkasında geliştirilen ve mühendislik grupları arasında paylaşılan açık kaynak yazılımı. Bu yaklaşım bilhassa binlerce çalışanı istihdam eden ve bürokrasinin imasını dahi söndürmenin güç olduğu büyük organizasyonlar için değerli.
Wal-Mart çok büyük (Labs her ay 30 bin kod konuşlandırması gerçekleştiriyor) ama King kendi biriminin “dünyanın en büyük startup’ı” gibi çalıştığını söylüyor. “Bazı firmalarda tek bir özellik seti üzerinde 1.000 kişi çalışıyor olabilir ama Wal-Mart Labs bu modeli şaşırtıcı bir biçimde değiştiriyor.
Her birinde 10 ila 20 programcının dâhil olduğu 100 ekip içerisine stratejik biçimde konuşlandırılmış 1.000’i aşkın mühendis DevOps modelinde inşa ediyor, test ediyor ve kod çıkartıyor. Geliştiricilerin kesintisiz entegrasyon/kesintisiz konuşlandırma usulünde kod çıkartmasına rağmen ekipleri sırada bekleyen çok fazla proje olduğunda darboğazlar ortaya çıkabiliyor. Mühendislere diğer gruplara kod yazıp katkıda bulunma özgürlüğü verilmiş olması bu tekil hata noktalarının azaltıyor” diye konuşuyor King.
“Dâhili kaynak Wal-Mart’da şu şekilde yürüyor” diyor King: Bir mühendisin ödeme ağ geçidi için yeni bir bağlantıya ihtiyaç duyduğunu varsayın ama o Walmart.com projesini destekleyen ekibin elinde ondan önce bekleyen beş proje daha var. Mühendisler kendi bağlantısını yazabilir ve incelenip kabul edilmesini sağlayabilir (ya da uygun değilse reddedilebilir). Veya Labs ödeme ekibi üyelerinden birisinin alışveriş sepeti/ödeme ekibi için yeni bir gönderim yolu üzerinde bir fikre sahip olabilir. Ödeme ekibi temsilcisi özelliği inşa edebilir ve sepet/ödeme kodunu doğrudan havuz üzerinden katkı yapabilir. Kod havuzu laboratuvarı ağırlıklı olarak kodun test edilmesi ve incelenmesine dayanıyor. “İdeal olarak tüm kodlar bunun gibi olacak” diyor King.
Fakat King dâhili kaynağın tüm Labs projelerinde mükemmel yaklaşım olmadığını görmüş. Arama ekibi dışındaki üyelerin arama algoritmalarına katkı sağlaması güç çünkü platform çok karmaşık; veri bilimciler ve diğer uzmanlar yazılımı iyileştiriyor. “Daha fazla insanın katkı sağlamasını istiyoruz ama bu oldukça karmaşık” diyor King. “Bu doğrudan GitHub’a giderek katkı sağlayabileceğiniz bir şey değil.”

Programlama arayışları açık kaynağı tercih ediyor
Wal-Mart, GitHub Enterprise aracılığıyla dâhili kaynaklandırmayı yürütüyor ki bu tek bir anahtar farklılıkla genele açık kod inceleme havuzuyla benzer: Firmalar onu kendi firewall’ları arkasından barındırıyor. King, bunun kendi Labs’ı için iç huzur sağladığını söylüyor; bilhassa fazlasıyla özel arama algoritmaları için. Labs’ın OneOps’u çıkardığı Github Enterprise, GitHub’ın genele açık versiyonundan farklı. King biriminin, geliştiricilerin mobil web ve mobil uygulamalar için web sayfalarını daha hızlı inşa etmesine imkân tanımak için programcıların React OS bileşen taslağıyla çalışmasını sağlayan bir araç olan Electrode’u Github üzerinde çıkarmaya hazırlandığını söylüyor.
Wal-Mart’ın açık kaynak aşkı King’in 2011’de eBay’den gelmesinin ardından hızlandı. Labs’i daha çevik çalışır hale getirme çabasında King çok sayıda eski yazılımı değiştirdiğini söylüyor. Cassandra teknolojisi gibi NoSQL veritabanları, mesajlaşmalar için Kafka sorgularının yanı sıra sunucu tarafı JavaScript ortamı Node.js dahil olmak üzere diğer çeşitli açık kaynak programlama araçları yeni tercihler arasında. Firma aynı zamanda OpenStack kullanarak e-ticaret platformunu yeniden inşa etti; bu onu bulut platformunun en büyük konuşlandırmalarından biri haline getirdi.
King, Wal-Mart’ın açık kaynağı benimseyişinin aynı zamanda üst seviye teknik yetenekleri de çekmesine yardımcı olduğunu söylüyor. King hedefinde olan adayların yarısının aynı zamanda Apple, Google, Facebook, LinkedIn ve diğer silikon vadisi oyuncularından teklif aldıklarını ama yetenek yarışmasının yüzde 70’inde Labs’ın kazandığını ifade ediyor. King zaferleri markanın hanesine, zorlu çalışma vaadini ise küçük adanmış ekiplere yazıyor, tabi açık kaynak olarak. “Adaylar sahip olduklarımızı talep ediyor ama tabi onlar bir startup’daymış gibi çalışıyor” diyor King.

SUBWAY
Subway, mağazalarının revizyonu için dijital birimi devreye sokuyor
Yaz başında Subway CIO’su Carman Wenkoff unvanına CDO’yu ekledi ve sandviç zincirinin web sitesi, mobil uygulamalar, ödeme sistemleri ve kurumun sadakat programı gibi çekirdek yeteneklerini yöneten yeni bir birimin idaresini ele aldı.
Hem arka ofis IT hem de müşteriye dönük teknolojileri yönetmek Wenkoff’un anlayış kazanmasına yardımcı olabilir. Zira kendisi müşterilerin Panera Bread ve diğer hızlı yiyecek servisleri gibi rakipleriyle etkileşim için kullandığı türden dijital yetenekleri bünyelerine katma arayışında.
Subway, mobil uygulaması ve sadakat programı altın standardı belirleyen Starbucks’la karıştırılmayacaktır ama dijitalin karanlık çağında da değil. Subway’in mobil uygulaması sipariş verip ödeme yapabilmenizi sağlıyor ama firma kendi teknolojik numaralarını reklam etmiyor; firmanın uzun vadeli markası ve “sandwich artists”, “eat fresh” gibi cazip sloganlarına dayanmayı tercih ediyor.

Dijital sanatçılar aranıyor
Görünen yüzde büyük değişimler bekleyin. Ay başındaki bir konferansta CIO’ya konuşan Wenkoff dijital birimde görevlendirilmek üzere teknoloji, pazarlama ve operasyon rolleri için 150 kişiyi görevlendiriyor. Wenkoff pozisyonları tek birim altında toplamanın IT’nin yardımı olmaksızın pazarlama ekibinin proje çıkarması gibi durumlardan kaçınılmasına yardımcı olacağını belirtiyor. Wenkoff CDO olarak dijital birime yöneticilik yapmanın iş stratejisine ahenk sağlanmasına yardımcı olduğunu söylüyor.
“Bu, iki grup arasında çok fazla platform koordinasyonunu gerektiriyor… Firma için en iyi olana göre önceliklerini belirleyebilen birisine sahip olmak Subway için en iyisi olabileceğini düşündüğümüz şey” diye konuşuyor Wenkoff.
Zorluk nispeten kayda değer: kararsız bir müşteri tabanında sadakati artırmak ki bu daha fazla müşteriyle birlikte daha yüksek bir misafir ortalamasını getirecek. “Bunu gerçekleştirmek için Subway’in sipariş ve yiyeceğin teslimatındaki uyuşmazlıkları azaltması şart” diyor Wenkoff. Gelecek yılın ilk çeyreğinde çıkartılması planlanan yeni mobil uygulama çekirdeğinde kişiselleştirmenin yer aldığı yeni bir kullanıcı ara yüzünü içerecek. Söz gelimi yazılım sizin tekrar eden ziyaretleriniz üzerinden tercihlerinizi öğrenecek; belirli bir içeriği istemediğinizden onu menüden otomatik olarak çıkartacak.

Subway aynı zamanda müşterilerin kendi sandviçlerini yapmasına ve sosyal medya üzerinden bu konseptleri arkadaşlarıyla paylaşmasına imkân sağlayarak sandviç yapımındaki sanatı nasıl oyunlaştırabileceği üzerinde de duruyor. Wenkoff’un açıklamalarına göre hâlihazırda pazarın dinamiklerine göre hazırlanan yeni bir sadakat programı üzerinde de çalışılıyor.
Bununla birlikte Subway mağazalarına daha fazla dijital yetenek enjekte etmeyi planlıyor. Bu dijital menü panoları, kiosklar ve uyarı teknolojilerini içerebilir. Örneğin; bir müşterinin yakınlarına geldiğini söyleyen bir Bluetooth uyarısı aldıklarında sandviç sanatçılarından siparişi hazırlamaları istenebilir. Burada anahtar olan şey çalışanları yeni teknolojilere alıştırmak ki bu sayede onlar direnç göstermesinler. “Operasyonel olarak insanların siparişleri görüp duyduklarından emin olmamız gerekiyor” diye konuşuyor Wenkoff.

CIO’lar C-suite’i etkilemek için çabalıyor
CIO görevlerine CDO yeteneklerini eklemek mantıklı görünüyor. Tabi kişinin ağır iş yükünü kaldırabileceğini varsayarsak, şeklinde konuşuyor Deloitte’in CIO Programı araştırma direktörü Khalid Kark. Kark’a göre CIO’lar bütün “dijital buzdağını” görmek için en iyi şekilde donatıldıklarından bu onların teknoloji ile iş süreçleri arasındaki boşlukları bir bütün olarak görebilmelerini sağlıyor.
Diğer yandan bin 217 CIO arasında yapılan anket verileri öyle gösteriyor ki CIO’lar departmanlarının eksikliklerinin fazlasıyla farkında. Her ne kadar CIO’ların yüzde 47’si yenilikçi IT yeteneklerinin başarıları için elzem olduğunu kabul ediyor olsa da yüzde 52’lik kesim bu yeteneklerin var olmadığını ya da henüz geliştirilmekte olduğunu söylüyor. Katılımcıların yüzde 28’i ise dijital yeteneklerin ortalamanın altında olduğunu belirtiyor.
Ancak CIO’nın C-suite’i etkilemesi ve işletmeyi dönüştürebileceklerine dair onları ikna etmesi hayati. “Günün sonunda bu değişimin merkezindesiniz, bu fırsatı değerlendirmek için gelecek diğer iş liderleri için yükselmek veya çekilmek zorundasınız” şeklinde konuşuyor Kark.
Wenkoff yükselmeyi seçti; CEO’ya firmanın gelecekteki başarısının dijital bir birim oluşturulması ve kendisinin ona liderlik etmesi gerektiğini söyleyen oydu. Şimdi Wenkoff müşteri birliktelik sistemleri ve iş raporlama gibi görevler için birikmiş eski sistemleri ayırıyor. Bu görevde yardımcı olması için Wenkoff teknoloji iş yönetimini (TBM) uyguluyor. Bu Subway’in IT sistemlerinin yürütülmesi maliyetine ışık yakılmasına yardımcı olabilecek bir uygulama ve araç seti. FedEx, Aon ve Microsoft gibi işletmeler de teknik sıkıntıları azaltmak ve mevcut çözümlerin değerini optimize etmek için TBM kullanıyor. “Bu paramızı nereye harcadığımızı anlamak ve ‘bunu gerçekleştirmenin en iyi yolu bu mu?’ sorusunu sorarak ona farklı şekilde bakmak” diyor Wenkoff.

Categories: HABERLER

About Author

Write a Comment

Your e-mail address will not be published.
Required fields are marked*