Kriz yönetiminde IT’ye büyük işler düşüyor

Kriz yönetiminde IT’ye büyük işler düşüyor

Kordsa Global CIO’su Tekin Gülşen’e göre, Kordsa gibi küresel alanda faaliyet gösteren bir şirkette ani kriz durumlarıyla yaşamayı öğrenmek gerekiyor.

5 kıta, 8 ülkede yer alan Kordsa Global 4 bin kişilik istihdamıyla Türkiye’nin lider kuruluşları arasında yerini alırken, şirketin bugün de yeni pazarlarda, yeni yatırım arayışları dikkat çekiyor. Ar-Ge projelerine önemli ölçüde ağırlık veren Kordsa Global, “yeşil ürünler” ile pazarda yenilik yaratan firmalar arasında gösterilirken, şirketin yeni yatırımlar ile bu denli büyümesinde ise kuşkusuz ki “her alanda” iyi bir yönetim anlayışının büyük etkisi söz konusu.

İzmit’te karşılaşılan büyük deprem felaketinin ardından, Tayland’da meydana gelen tsunami baskını ve Mısır’daki olağanüstü durum, burada iş sahaları olan Kordsa Global’ı “kriz yönetiminde” hayli üst kademelere taşımış. Şirket, yeni yatırımları da dahil olmak üzere, tüm projelerinde kurumsal mimariyi kriz durumlarına uygun tasarlıyor. Zira Kordsa Global CIO’su Tekin Gülşen de konuyla ilgili benzer görüşlere sahip…Tekin Gülşen’e göre, “Kordsa gibi globala yayılmış bir şirkette bu yaşananlar kaçınılmaz. Dolayısıyla, ani kriz durumlarıyla yaşamayı öğrenmek gerekiyor.”

Başarılı kriz yönetimiyle dikkat çeken Sabancı Holding’in amiral gemilerinden Kordsa Global’in CIO’su Tekin Gülşen ile şirketin globaldaki işleyişini ve 2015 ajandasını konuştuk…

Kordsa’nın uluslararası operasyonlar tarafında bakıldığında 2015 ajandasında neler bulunuyor?

Önceliğimiz büyüme alanlarında şirketimizi desteklemek. Burada da bilgi teknolojilerine ciddi bir rol düşüyor. Yatırımlarla birlikte, Teknopark’taki ofisin yeni işletme oluşumu, yeni ürünlerin mevcut süreçlere entegrasyonu, hem üretim hem satış hem de ERP tarafında sistemlerinde yeniden bir şirket kurmak kadar efor gerektirecek. Bu yüzden de bizim 2015 yılında öncelikli konumuz yeni yapılanan komposzit ve inşaat çimento takviye iş birimlerimizin satış ve operasyonu için gereken desteği sağlamak. Teknopark’taki Kompozit Teknolojiler Mükemmeliyet Merkezi oluşumunda da gerekli alt yapının hazırlanması. Bunun yanında bulunduğumuz B2B pazarında rekabet avantajı getirecek bazı dönüşümler planlıyoruz. Servis inovasyonu ve yeni servis çözümler sunma gibi konularda B2B pazarlama konuları gündemimizde olacak. 2 yıl önce başlatığımız Global-ERP Roll Out projesi’ne Tayland’da devam ediyor olacağız. Mevcut bazı sistemleri mobil uygulamalar ile çalışan ve müşterilerimize sunma ve satış, pazarlama ve üretim süreçlerinde iyileştirme konuları da ajandamızda yer alıyor. Bunların yanı sıra global olarak tüm email, tümleşik iletişim (unified communication) ve kurum içi intranet ve sosyal medya platformlarımızı bulut ortamına taşıyor olacağız. Anlaşılacağı üzere, yeni yatırımlarımıza ve var olan projelerimizle şirket ve müşterilerimize değer yaratmaya hızlı kesmeden devam ediyor olacağız.

kordsa-cio-rop2-tekin-gulse

 

“IT operasyonlarımız daha merkezi bir yapıda”

Peki, yönetim anlayışınızda daha merkezi bir yapı ile mi hareket ediyorsunuz, yoksa IT operasyonlarında dağınık bir yapı mı hakim?

Bu sorunuza oransal olarak baktığımda IT operasyonlarımızın daha merkezi olduğunu söyleyebilirim. Ancak sadece standartlaşma adına şirket için katma değeri olmadığı sürece standartlaşma taraftarı değilim. Merkezi yapıların maliyet ve yönetim açısından birçok avantajı var. Yalnız günlük operasyonel üretim takip ve ERP sistemleri global standartd süreçlerle lokal olarak konumlandırıldı. Özetle, belli kriterlere göre ya belli bir global standarddı ülkelere yayıyoruz ya da özel bulut hizmetlerimizi tek bir yerde kurup ülkelerle bunun entegrasyonunu sağlıyoruz. CRM, HR, finansal konsolidasyon, iş analitiği vb. sistemlerimiz merkezi olarak kullanılmakta.

Yani, şu anda Endonezya’da işe giren bir personelle ilgili tüm bilgiler İstanbul’da bulunuyor, öyle mi?

Gerek personel bilgileri gerekse tüm sistermlere erişim yetkileri merkezi olarak tutulup, saklanıp yönetiliyor. Süreç ve standartlar merkezi olarak belirlenmekle birlikte ERP, üretim takip ve Bordro sistemleri lokal olarak yönetiliyor. Geçmişte Mısır örneğinde olduğu gibi, ülkenin dış dünyayla bağlarının kesildiği durumlarda iş kritik sistemlerin lokal bir yapıdan yönetilmesi ve operasyonun sürekliliği gerekiyor. Ancak standart, kapsam, ve planlamayı global belirleyip kurulumları merkezi olarak yönetiyoruz. Örneğin donanımsal konularda her tedarikçinin her ülkedeki servis kalitesi aynı olmayabiliyor ya da aynı olmasını sağlamak çok yüksek maliyet getiriyor. Bu tür durumlarda genel prensip standard ve kurallar çerçevesinde ülkeler özgür hareket ediyorlar.

Bu modeli kendiniz mi oluşturdunuz, yoksa Türkiye’de faaliyette olan bir küresel şirket size ilham verdi mi?

Aslında mevcut duruma bakıp, iş sürekliliği, optimum maliyeti sağlama ve maksimum değer yaratme kriterlerine göre bu yapıda ve yönetişim mekanizmasında karar kıldık. Kordsa Global’in global matriks organizasyon yapısı da bunu destekliyordu. Benzer yapıdaki şirketlerin durumunu da değerlendirdik ama burada önemli olan şu; Kordsa’daki kurum kültürü, mevcut yönetişim yapımız ve teknolojik olarak olgunluk seviyemizin çok iyi bit noktaya geldiğine inanıyorum. Şimdi bunu daha ileriye taşımak, daha katma değerli, müşteriye değer yaratan ve şirket için daha inovatif çözümlerin peşindeyiz. Zaten olması gereken de reaktif olarak çözüm üreten ve destek veren bir IT organizasyonu yerine proaktif olarak çözüm üreten ve teknolojiyi en iyi şekilde kullanarak şirketi ileriye taşıyan bir IT organizasyonu olmaktır.

“Ani kriz durumlarıyla yaşamayı öğrenmek gerekiyor”

Türkiye’de kriz yaşamış CIO’lardan birisiniz. Mısır’da dış dünya ile bağlantınız koptuğunda o bölgede bir Türk ekibiniz var mıydı? Bize biraz o süreci anlatır mısınız?

Kordsa gibi farklı coğrafya, kültür ve demografilere yayılmış bir şirkette bu yaşananlar kaçınılmaz. Dolayısıyla, ani kriz durumlarıyla yaşamayı öğrenmek gerekiyor. Aynı zamanda olabildiğince tedbirli, yedekli ve gerektiğinde de çevik bir şekilde hareket edebilecek şekilde bütün mimariyi tasarlamak gerekiyor. Mısır iyi bir örnek. Bunun yanında bir de Tayland felaketi yaşandı. Fabrikamızda iki metreye ulaşan bir su baskını oldu. Bunun operasyona ciddi olarak olumsuz etkisi oldu. Tabii ki öncelik tüm çalışanlarımızın sağlık ve günvenliği olacak şekilde global risk yönetim prosedürüne uygun bir biçimde krizi yönettik. Bu süreçte IT’ye de büyük işler düşüyor. Böyle bir durumda işlerin uzaktan da olsa devam etmesi adına, lokalde ülkelerde bulunan kritik sistemlerin merkezde bir yedeğini tutuyoruz. Mısır’daki politik kriz süresince de IT operasyonlarının sürekliliği için global tedarikçilerle çok yakın çalıştık ve elbette ki oradaki ekibimizle de devamlı iletişim ve koordinasyon halindeydik.

kordsa-cio-rop3

Ancak fabrikanız kapandı, değil mi?

Üretim etkilendi elbette; fakat fabrika şehrin dışında olduğu için direkt etkisinden ziyade insan boyutunda etkisini hissettik ve olası ihtimallere karşılık tedbirlerimizi aldık. Ancak Tayland’daki felakette çok daha fazla etkilendik. Fabrikaya erişim ancak sandallarla sağlanırken, üretim makineleri ve stoktaki ürünler sular altında kaldı. Sevindirici yanı çalışanlarımızın bu felaketi sadece maddi kayıplarla atlatması oldu. Tüm operasyonun tekrar ayağa kaldırılması da çok fazla efor ve özveri gerektirdi. İyi tarafından bakmak gerekirse Tayland felaketi bizler için iyi bir öğreti oldu. Tayland’daki veri merkezi birinci kattaydı. Üretim makinelerini taşıyamayacakları için, ilk girişimleri veri merkezindeki sistemleri olabildiğince yukarı katlara taşımaktı. Nitekim bunu yaptılar ve bu girişim bizim işimizi biraz olsun kolaylaştırdı. Lokal yönetim ile yoğun iletişim ve koordinasyon içerisine çalışarak onların bazı temel sistemlerini merkezi veri merkezimizde ayağa kaldırdık. Lokal ekipten kilit çalışanlar ise Tayland’da güvenli geçici bir ofis kiralayarak uzaktan bu sistemleri kullanarak bazı operasyonel verilere ulaşım gibi, müşteri, tedarikçi ve şirketin geri kalanıyla iletişim gibi o an için çok elzem bazı fonksiyonları yerine getirebildiler. Evet, üretim durdu ancak buna rağmen toparlanmak için gerekli sistem ve geriye dönük verilere de rahatça ulaşılabildi.

Burada felaket yönetimiyle ilgili bir başarı hikayesinden bahsediyoruz. Firmanız ve sizin açınızdan bakıldığında bu yaşanan iki durumdan ne gibi dersler çıktı?

Teknopark yatırımında “veri merkezi” üst katlara yerleştiriliyor, tüm tasarım her türlü senaryoya karşılık iş sürekliliği sağlanacak şekilde yapılıyor. Tüm ülkeler ve sistemler için gerektiği anda geri dönüş senaryolarını gözden geçirdik. Bugün birçok şirket bunları yapıyor ancak olayları birebir yaşadığınızda bu tür senaryoların aslında ne kadar da olası olduğunu görüyorsunuz ve daha da dikkat ediyorsunuz. Biz şu anda tüm kurumsal mimariyi ve bulut yapılanmamızı oluştururken, bu tür riskleri minimize edecek şekilde tasarlıyoruz. Bir felaket senaryosu durumunda sistemlerimizi en çevik ve etkin nasıl ayağa kaldırır ve operasyonu sürdürürüz, buna odaklanıyoruz.

“Bir projemiz hayata geçerken 8 defa tekrar ediyor”

Yerel ofislerde IT yöneticileriniz de yerel… Peki, yerel yöneticiler arasında itibarınız nasıl oluyor? Siz bunun için nasıl bir yol izliyorsunuz?

İşimin en çok keyif veren yönlerinden bir tanesi, farklı kültürel iş yapış şekilleriyle çalışan bir ekibin liderliğini yapmak. Diğer ülkelerde belli rollerde Türk yöneticiler olabiliyor. Ancak genelde birçok alanda lokal yöneticiler sadece IT bölümünde değil, insan kaynakları, finans, üretim gibi fonksiyonlarda da önemli rol oynuyorlar. Bir başka deyişle lokal organizasyon ile global organizasyon arasında bir arayüz oluyorlar. Bizim global bir IT stratejimiz ve yol haritamız var ancak bunun yanında her ülkenin de lokal bazı öncelikleri olabiliyor doğal olarak. Bu yüzden, bir projeyi hayata geçirirken 8 defa söz konusu proje tekrar ediyor. Çünkü biliyoruz ki, bütün yapılanlarların etkisi lokal son kullanıcıya da yansıyacak. Planlamaları düzgün anlatmak ve onların satın almasını sağlamak oldukça önemli. ‘Merkez ofisten bir proje geldi, talep geldi, bunu aynen yapmalıyız,’ şeklinde bir algı doğru ve verimli değil.

Tabi bu global senkronizasyon ve hizalanmayı sağlamak da kolay değil. Bunu sağlamak için çeşitli yöntemler kullanıyoruz. Bütün ülke IT yöneticileriyle merkez ofis IT birimi yılda bir kez İstanbul’da bir araya geliyor. Bir önceki yılın ve önümüzdeki yılın değerlendirmesi yapılıyor. Herkes hedeflerini ve önerilerini paylaşıyor, böylece aynı hedeflerde el sıkışıyoruz. Aylık video konferans toplantılarımız da var; burada da global ekiple gündem ve projeler değerlendiriliyor. IT yöneticileri ile olan iletişimimiz bu şekilde daha aktif oluyor ama bir de bunun ekip boyutu var. Bütün çalışanları bir yerde toplamak kolay olmuyor. Bu konuda da yoğun bir şekilde video konferans sistemlerini kullanıyoruz ve zaman zaman ben ve ekibim ülkeleri ziyaret etmek suretiyle hem oradaki tüm ekiple hem de diğer yerel birim yöneticileri ile yüz yüze görüşme imkanı sağlıyoruz. Şu anda bu model etkin bir şekilde işliyor. Bunun yanı sıra şirket genelinde kullandığımız stratejik planlama, hedeflerin global olarak yayılımı ve bu hedeflerin metrikve performanslarını takip ettiğimiz, kişisel hedeflere kadar uzanan oldukça etkin olduğunu düşündüğüm bir sistemimiz var. Bunun sayesinde de global IT hedeflerinin ülkelerce sahiplenilmesi ve o hedeflerdeki durum ve gelişmeleri de yıl içerisinde yakından takip etme imkanımız oluyor.

O bölgelerdeki çalışanlardan ışık vaad edenler var mı?

Zaten olabildiğince ülkelerdeki ekipleri global projelerde kullanma taraftarıyım. Her IT çalışanı kendisini global ekibin bir parçası olarak görmeli. Bu konuda geçmişte de birkaç uygulamamız oldu. IT’de yeni bir standart belirlenecek, yeni bir sistem kurulacaksa bunu sadece merkez ofisle değil, diğer ülkelerin çalışanlarıyla da yaptık. Benzerini Endonezya’da da gerçekleştirdik. Devamlı olarak, ülkelerdeki yetkinliği de artırmaya çalışıyoruz. Fonksiyonumuz içerisinde oldukça dinamik, paylaşımcı ve sonuç odaklı çalışarak iş değeri yaratmaktan keyif alan bir ekibimiz var.

Global IT yapılanmasında bir değişiklik söz konusu mu?

Bir süredir IT fonksiyonunun yanında kurumsal stratejik planlama süreçlerinden de sorumlu olarak çalışıyorum. Yılbaşı itibariyle de yine mevcut sorumluluklarıma ek olarak “Global Pazarlama Stratejileri Direktörlüğü” görevini de üstlendim. Bu tür yeni görev ve sorumlulukların kişisel ve profosyonel gelişim için çok faydalı olduğuna inanıyorum. Ayrıca kurum açısından da daha hızlı karar alma ve çeviklik gibi getirileri var. Bu ek sorumluluklarla birlikte IT ekibi içerisinde de daha fazla yetkilendirme ve organizasyonel değişiklikler ile ekip içerisindeki yüksek potansiyelli çalışanlar için de gelişim fırsatları sunmuş olduk. Bunun dışında global anlamda mevcut olan matriks organizasyon ve yönetişim yapısında önemli bir değişiklik planımız yok. Mevcut yapı oldukça yerleşti ve etkin bir şekilde işliyor.

Categories: CIO RÖPORTAJLARI, MANŞET

About Author

Write a Comment

Your e-mail address will not be published.
Required fields are marked*