“Tasarruf sağlamak için harcama yapmak şart!”

“Tasarruf sağlamak için harcama yapmak şart!”

IT yöneticileri IT hizmetleri konusunda maliyet odaklı yaklaşımlarını sürdürmeye devam ediyor. Ancak KPMG dış kaynak departman yöneticisi David Brown’a göre günümüz iş ortamında şirketlerin tasarruf etmesi için harcama yapması gerekiyor.

Her zaman yaptığınızı yapmaya devam edenlerdenseniz yeni felsefenin ne kadar koyarsan o kadar alırsın yönünde değiştiğini bilmeniz gerekiyor. Dış kaynak müşterilerinin hala IT hizmetlerinde maliyet düşürme üzerine odaklanıyor olması bu felsefe doğrultusunda yaklaşımların değişmesi gerektiğini ortaya koyuyor. Ancak, bu gerekliliğe rağmen maliyet düşüşü yönündeki çabaların en azından azalan verimleriyle dikkat çeken geleneksel dış kaynak çözümlerinde amacına ulaştığını söyleyebilmek pek mümkün değil.

KPMG paylaşımlı hizmet ve dış kaynak departmanı yöneticisi David Brown, azalan verimler konusunda ve maliyetlerin düşürülmesi konusunda aşılması gereken en önemli sorunun güvenlik özellikleri bakımından güçlendirilmiş veri ve analiz, bulut, mobil teknoloji, kavramsal ve proses otomasyonu gibi yeni ve yenilikçi teknolojilerin organizasyonun öncelikli yatırım alanları arasında yer alması olduğunu dile getiriyor.

Pek çok organizasyonun birbiriyle çelişkili alanları bir araya getirmekte zorlanacağına dikkat çeken Brown, ihtiyaçlarla şartları bir araya getirirken yaratıcı davranmanın önemli olduğunu söylüyor ve ekliyor: “Bu konuda küresel kurumsal hizmetleri bir araya getirmek, uzun vadede önemli getiriler ağlayacak robotik proses otomasyonu ve kavramsal teknolojiler konusunda kısa vadedeki sıkıntılara ve maliyetlere katlanmaya yönelik farklı işbirlikleri oluşturulmak önemli seçenekler olarak değerlendirilebilir.”

Brown, IT yöneticilerinin bundan sonraki süreçte maliyetleri düşürmek anlamında sağlayıcılara baskı yapma seçeneğine güvenemeyeceğinin altını çizerek tasarruf sağlamak için para harcamak gerektiğini dile getiriyor. Uygulamaların bulut ortamına taşınması, yeni otomasyon ve robot özelliklerinin sağlanması veya kurumsal çıktılar elde edebilmek amacıyla IT hizmet sağlayıcılarıyla ortaklıklar kurulması gibi IT departmanından beklenen yeni niteliklerin kurumsal alana kazandırılması bu süreçteki en önemli adımlar olma niteliği taşıyor. Brown ile CIO Dergisi olarak geleneksel dış kaynak yaklaşımının zorlayıcı maliyet ve yenilik eğilimleri karşısında ne şekilde değişmesi gerektiğini konuştuk.

CIO: KPMG’nin yılsonu paylaşımlı hizmet ve dış kaynak raporunda müşteriler için en önemli önceliğin azalan verime rağmen operasyon maliyetlerini düşürmek olduğuna dikkat çekiyorsunuz. Tablo neden bu şekilde gelişiyor?

Brown: Organizasyonlar baskı altında olduklarını hissetmeye devam ediyor. Geleneksel olarak organizasyonları tarafından araç olarak kullanılan ve değerlendirilen ilk nokta operasyon maliyetleri ve özellikle dış kaynak ilişkileri olarak ön plana çıkıyor. Bu yaklaşımının geleneksel dış kaynak ilişkileri için azalan verim noktasına ulaşacağını düşünüyoruz. Dış kaynak topluluğunun yeni kazançlar sağlayabilecek çözümleri geliştirme konusunda farklı baskılarla karşılaşıyor olması ise bir diğer önemli nokta. Şu anda çoğu organizasyonda adaptasyon yazılımlarının ve kurumsal süreçlerin hizmet olarak sunulduğu altyapıların ortaya çıktığını, aynı zamanda robotik proses otomasyonuna daha hızlı adaptasyonun gerçekleştiğini görüyoruz. Gelişmelerin yenilik anlamında artan talep ve maliyet düşüşü konularında gözlemlenen beklentilerle aynı doğrultuda olduğunu söyleyebiliriz. Dolayısıyla ortaya çıkan tabloda her zaman olamayacak şekilde her iki beklentinin karşılanması söz konusu.

Ana IT harcamalarında harcama düzeyleri sektörlere göre farklılık göstermesine karşın tüm sektörlerde genel olarak yok sayılacak düzeye gerilemiş olması önemli bir detay olarak ön plana çıkıyor. Gartner verileri küresel IT harcaması 2015 yılında 2014 yılına kıyasla yüze 3.5 oranında azaldığını ortaya koyuyor.

CIO: Geleneksel IT dış kaynaklarıyla maliyetlerin düşürülmesi günümüzde neden daha zor?

Brown: Yeni teknolojileri uzun vadeli geleneksel ilişkilerle ve daha yüksek giriş ücretleriyle yürütebilmek bundan sonraki süreçte çok daha zor. Ancak buna karşın bulut teknolojisine yapılacak yatırımlarla farklı teknolojilerin kurumsal alandaki diğer bölümlere faydalı olması sağlanarak yeni geri kazanımlar elde edilebilmesi fayda sağlanabilecek konular arasında yer alıyor. Fakat tüm bu süreçler toplam IT maliyetlerini düşürmeyecek süreçlerdir. Örneğin, otomasyon ile ilgili yenilikler IT yazılım sağlayıcılarına harcama yapılmasını gerektirir. Benzer şekilde kavramsal teknolojilerle ilgili yatırımlar IT ile ilgili olmasına karşın tüm şirkete fayda sağlar. Veri ve analiz alanına yönelik yenilikler IT bütçesi ve IT harcaması gerektiren üçüncü parti sağlayıcılar ve araçlar edinilmesini gerektirmesinden dolayı IT harcamalarında artışa neden olur.

Eğer organizasyonların gerçek anlamda “yenilik” arayışında olduğu değerlendirecek olursak (ki bu süreçten önce aranılan yeniliğin tanımlanması gerekir) maliyetlerin düşürülmesinin daha az monolitik bir hedef halini alacağını söyleyebiliriz. Bazı maliyetleri düşürmeden farklı olarak yeni özellikler sağlanması (örneğin bulut esnekliği veya analiz değerlendirmeleri) fayda bakımından daha cazip yaklaşım olma niteliği taşır. Maliyet konusunda önemli kazançlar sağlanacak bir sonraki aşama otomasyon ile sağlanabilir. Fakat bu aşamanın kat edilebilmesi için IT çalışmalarının büyük kısmının otomasyona uygun hale gelmesi veya üçüncü partilere aktarılması gerekir.

CIO: Hizmet satın alanların sonuç bazlı fiyatlama gibi modellere mesafeli yaklaşması ve son üç yılda anlaşma bedelinden daha fazla maliyeti olmasına rağmen daha çok hibrit veya sabit fiyat modellerini benimsemesi dikkat çektiğiniz konulardan bir diğeri. Bu konuda neler söylemek istersiniz?

Brown: Değişken fiyatlama ile ilgili yaklaşımların ses getirecek olmasına karşın şirketlerin sabit fiyat üzerine anlaşmalar yapma yönündeki tercihi benimsediğini görmeye devam edeceğiniz. Yapmış olduğumuz anket çalışmalarına ait sonuçlar yaklaşık bir buçuk yılı aşkın süredir çalışılan fiyat modellerinde değişiklik olmayacağını ortaya koyuyor. Önümüzdeki 18 ay içerisinde fiyat modellerinde büyük değişimler olacağını ön görmüyoruz.

Müşteriler sonuç bazlı fiyatlamaya yönelik görüşmeler yapıyorlar. Sonuç bazlı fiyatlandırmanın bazı müşteriler için karşılığının teşvik edici ücretlerde olduğu gibi tasarruf veya sonuçların paylaşılması anlamına gelmesi bu yöndeki yaklaşımların benimsenmesini tetikliyor. Bu yöndeki yaklaşımlar IT’den çok kurumsal sürecin parçası olarak görülüyor. Sonuçlara yönelik bir diğer bakış açısı ise bütüncül ölçümlerin veya sonuçları ortaya çıkaracak ölçüm kombinasyonlarının ortaya koyulması yönünde. Bu yaklaşımla ilgili en önemli problem değerlendirilen sonuçların servis sağlayıcısının çabalarıyla doğrudan ilişkilendirilemeyecek çok fazla sayıda değişkenden oluşması.

ilk-gorsel-bu-olsun

CIO: Kurumsal sonuç bazlı ilişkiler kurmak isteyen müşteriler için neler söyleyebilirsiniz?

Brown: Söylenebilecek çok şey, daha fazla risk var. Risk, bu modellerde 20 yıldan bu yana var olan bir konu. Hem müşteriler hem de sağlayıcılar kazanımları sever, fakat aynı şeyi riskler için söylemek mümkün değil.

Hatta müşteri sağlayıcılar risk/kazanım veya kazanım-paylaşım konularında bir model geliştirme üzerine çalışması durumunda bile anlaşmaya varılması ve hizmet düzeyinde çalışılması oldukça zordur. Uzlaşma aşamasında bu modellerle ilgili detayların çözüme kavuşturulamaması bu zorluğu tetikleyen etkenlerin başında geliyor. Çoğu müşterinin servis sağlayıcı operasyonlarına ve kazanımları hesaplayacak her türlü modele etki edecek maliyetlere yeteri düzeyde hakim olamaması bir diğer önemli detay.

CIO: Müşteriler gelecekte büyük maliyet düşüşlerini sağlama ihtimali olmayacak şekilde satın alınan hizmet metasının ötesine geçmeyi istemesi ve kendilerine pazarda genişleme veya ürün geliştirme gibi alanlarda yardımcı olacak hizmet sağlayıcılarına yönelmesi durumunda yeni dış kaynak modellerine ihtiyaç duyacaklar mı?

Brown: Evet, müşterilerin dış kaynak çözümlerinde daha fazla odaklanması durumunda maliyet kazançlarının sağlanması, sonuç tabanlı fiyatlama veya abonelik fiyatlaması gibi alternatif fiyat modellerine daha hakim olması gerekiyor.

Yeni ve farklı fiyat modellerini değerlendirebiliyor olmak daha yeni hizmet sağlama hedeflerine ulaşılabilmesi ve modellerinin maliyet kazancına odaklı geleneksel yaklaşımlara uygulanması bakımından önem taşıyor. Üzerinde çalışan fiyat modelinin ulaşılmak istenen hedefe uygun olması gerekiyor. Büyüyen pazarı destekleme altyapı maliyetleri bakımından sabit bir maliyet oluşturabilir ve aynı zamanda zamanla değişen hedeflere bağlı olarak operasyonların oluşturulması ve yönetilmesi, portföyün değişmesi, istenilen teslimat sürelerinin karşılanması değişken maliyetler oluşturabilir. Diğer taraftan bulut fiyatlama modeline benzer şekilde altyapı dağıtımının gerçekleştirilmesinden sonra sağlayıcının servis özelliklerini “satış” detaylarına dayanan pazar maliyet unsuru esaslı yaklaşımlar ortaya çıkabilir.

Ancak satın alma veya birleşmelerin desteklenmesi belirli hedeflere ulaşılmasına teşvik edilmesine bağlı olarak çok daha farklı fiyatlandırmalar gerektirebilir. Alternatif satın alma veya birleşme senaryosunda müşteri satın almayı destekleyici veya altyapıdan yoksun bırakıcı yönde hizmetleri hızlıca destekleyecek veya yavaşlatacak imkanlar arayabilir. Bu nedenle esnek fiyatlama modellerine yönelik daha üst düzey talepler ortaya çıkabilir. Fakat her iki örnekte sağlayıcıların istenilen hedeflerin gerçekçi olamamasından dolayı karşılanmadığı veya müşteriler tarafından talep edilen şekilde beklentilerin karşılanamadığı çoğu yeni pazar girişinde ve satın alma veya birleşme durumunda risk altındadır.

CIO: IT dış kaynak müşterilerine maliyet düşürmeye hedefleyen düşünce yapısının ötesine geçmeleri konusunda neler söylemek istersiniz?

Brown: IT’nin mevcut kurumsal stratejik yeniliklere en fazla değer kattığı yerleri ve IT tarafından sağlanacak değerin neye mal olacağını belirleyin. Sadece maliyet kazancı sağlayacak olanlara değil her yatırıma, yeniliğe ve girişime yönelik geçerli ve savunulabilir kurumsal vakalar geliştirin. Erken uygulandığı takdirde kayba neden olabilecek tüm yatırımlar için gerçekçi ve uzun yıllar içerisinde sağlanacak ROI’ler geliştirin. CIO’nun kurumsal liderlikle aynı doğrultuda olmasını ve IT’nin sadece maliyet merkezi değil stratejik bir birim olarak görünmesini mümkün kılacak inandırıcılıkta olmasını sağlayın. Yapmış olduğumuz son CIO araştırmasına ait sonuçlar CIO’larla kurumsal çizgi ve diğer şirket yöneticiler arasında öncelik ve en önemli yatırım alanları konusunda farklılıklar olduğunu ortaya koyuyor.

CIO: Yeni dış kaynak yaklaşımlarına adaptasyon sağlamak isteyen dış kaynak müşterilerine verebileceğiniz tavsiyeler nelerdir?

Brown: Fiyatlama modeli üzerine fazlaca mühendislik çalışması yapmayın. Gerçekçi olun ve küçük başlayın. Tüm maliyetler ve fiyatlama bileşenleri konusunda gerekli hesaplamaları doğru yapacak düzeyde görünürlüğe sahip olmasını sağlayın. Servis sağlayıcılarla model geliştirirken gerçek anlamda iş birliği oluşturacak bir yaklaşım ortaya koyarak neye ne kadar ödediğinizi ve sağlayıcıların kar etmesi gerektiğini göz önünde bulundurun. Yakından takip edin, gerektiği takdirde düzenleme yapın ve her türlü probleme, hataya, sapmaya ait kök nedenleri hızlıca belirleyin

Categories: CIO RÖPORTAJLARI

About Author

Write a Comment

Your e-mail address will not be published.
Required fields are marked*