CIO, dijital dönüşüm zorluklarını nasıl başarıya dönüştürebilir?

CIO, dijital dönüşüm zorluklarını nasıl başarıya dönüştürebilir?

Dijital dönüşümde başarının sırrı ne? Tavsiyelere uyulmaması durumunda başarıya ulaşılamayacağı sizce doğru mu? Eğer böyle söyleyen danışmanlar ile çalıştıysanız ya da çalışmaya devam ediyorsanız bir de Toby Buckalew’e kulak verin.
Dijital dönüşüm veya IT modernizasyonu ile ilgili süreçlerin var olduğu şirketlerle danışman şirketler tarafından yöneticilere yenilik sürecini nasıl yürütmeleri gerektiği konusunda farklı tavsiyelerde bulunduğu bilinen bir gerçek. Tavsiyelerin genel olarak üç ana başlık altında toplayabilmek mümkün. “Dönüşüm yolculuğu için detaylı bir yol haritası oluşturulmalı”, “Mevcut becerilerin rotasyonu sağlanmalı”, “Dönüşüm sürecini tamamlamak için gerekli bütçe imkanları sağlanmalı”. Bu söylemler size tanıdık geliyor mu? Hatta bu tavsiyeleri sürekli olarak tekrar eden ve tavsiyelere uyulmaması halinde dijital dönüşümün başarıya ulaşamayacağını söyleyen danışmanlar tanıyor musunuz? Şimdi bu tavsiyeleri Toby Buckalew’in yaşadığı tecrübelerle karşılaştıralım.
Buckalew’in yer aldığı organizasyonda normal şartlar altında danışmanların tavsiyelerine göre dijital dönüşümün başarıya ulaşma olasılığı oldukça düşüktü. IT altyapısında modernizasyon ve dijital platform oluşturulması görevini üstlenen Buckalew’in, bu süreçte karşılaştığı en büyük zorluk organizasyondaki kişilerin değişime karşı olan duruşu idi. Bir CIO’nun değişim sürecinde karşılaşabileceği en büyük zorluklardan birisi olarak değişime karşı olan duruş Buckalew’in göreve gelmesinden sonra kazanın kaynaması için yeterli olmuştu.

Değişime direnen bir duruşla karşılaşmak
Buckalew’in şirketi uluslararası ve borsada işlem gören bir şirket yapısına sahipti. Şirket, yapılan bazı hatalardan sonra hisse senetlerinde yaşadığı kayıpla iflas etti. İflasın ardından el değiştiren şirket harcama ve bütçe konusunda büyük zorluklar getiriyordu.
Tasarım düşünme nedir? Dijital başarıya ulaşmanın sırrı

Buckalew değişim sürecinin ilk aşamasında çok eski donanım ve yazılım altyapısının var olduğunu fark etti. Hatta IT altyapısına eklenen bir sistemin test edilmesi esnasında yaşanılan güç problemi nedeniyle bazı sistemlere bir hafta boyunca erişilemediği olaylar yaşandı. Doğal olarak bu durum müşteri ilişkileri üzerinde olumsuz etkiledi. Nitekim şirketin esnek olmayan, pahalı ve kırılgan bir IT altyapısı ve üretime odaklı olmayan bir altyapısı bulunuyordu.

Şirketteki en büyük istek kurumsal süreçlerin tamamının izlenebilir hale getirildiği bir dijital platform oluşturulmasıydı. Fakat bu isteğin bazılarının yirmi yıl öncesine ait olduğu ve birbirlerine bağlanmamış mevcut uygulamalarla yerine getirilmesi mümkün değildi. Bu uygulamalar üretim sistemlerinin temelini oluşturması nedeniyle yaşanılan herhangi bir problem işlerin tamamen durması sonucunu doğuruyordu. Ayrıca uygulamalarda yapılan değişikliklerin neden olduğu sonuçlar domino etkisine sahipti. Herhangi bir uygulamada yapılan değişiklik diğer sistemde probleme kolaylıkla neden olabiliyordu. İşletme talimatları oldukça eski ve dokümantasyon yapılmamıştı.

Normal şartlar altında böyle bir ortamda değişimin gerçekleştirilmesi oldukça büyük bir bütçe gerektiriyordu. İflastan çıkan bir şirket için teknoloji altyapısının dönüştürülmesine bütçe ayırmak ve geleceğe yatırım yapmak imkansızdı. IT için ayrılan bütçenin önemli bir kısmı mevcut çalışma ortamının erişilebilir ve çalışır durumda kalması için harcanmıştı.

Olayları çok daha zorlu hale getiren detaylardan bir diğeri ise iflas sonrasında şirketin hizmet sağlayıcısı modeline geçmesiydi. Bu durum şirketin iş modelinin iflas öncesine kıyasla önemli ölçüde değişmesi anlamına geliyordu. Yeni modelde müşterilere yönetim arka plan hizmetleri sunulmaya başlandı. Bu kapsamda kullanılan her sistemin farklı eksiklikleri mevcuttu. Destek taleplerini izleyen bir sistem olmasına rağmen sistem üzerinden veri takibi yapılabilmesi mümkün değildi. Örneğin, ayrı bir sistem üzerinden müşteri bilgilerine erişilebilirken bu bilgiler aktif bir müşteri değilse tüm herkesin ekranlarından siliniyordu. Buckalew, değişim öncesindeki altyapıda hiç kimsenin satış sürecinin nasıl olduğu konusunda net bir bakış açısı olmadığını gördü.

Çalışan profili ise bir diğer önemli sorundu. Buckalew, gerçek anlamda müşteri odaklı yaklaşıma sahip olmayan bir IT çalışan kitlesinin var olduğunu gördü. Bu durumun iş modelinin değişiminde aşılması gereken en büyük zorluklardan birisi olan bu durum Buckalew için büyük bir zorluktu. Nitekim IT organizasyonu ülke genelinde 30’dan fazla şehirdeki müşteriye ve aynı zamanda şirket altyapısına destek veriyordu. Dolayısıyla müşteri ilişkilerinin kritik olduğunun farkına varılması son derece önemli idi.

Operasyon modelindeki değişim süreci değişimin büyüklüğüne bağlı olarak kişilerle diyalog halinde olmaktan çok daha fazlasını gerektirdiği aşikar. Beceri yönetimi ile ilgili değişiklikler, politika ve süreç değişiklikleri, düşünce yapısındaki değişiklikleri, müşteri ve çözüm ortağı ilişkilerindeki değişiklikler yönetilmelidir. Tüm bu süreçlerde yaşanılan derin değişimler insanların zihinlerinde gelgitlerle neden olabilir.
Buckalew, iş modeli değişim sürecinde pek çok farklı konuda değişiklik yaşandığını ve insanların değişime direnen bir duruş ortaya koyduğunu ifade ediyor ve ekliyor: “Değişim sürecinde çalışanlara eğitim vererek hangi detayların neden değiştiğini doğru şekilde ifade etmek son derece önemli.”

Temel prensipler
Değişim sürecinin yönetiminde karşılaşılan zorlukların aşılmasında Buckalew’in yaklaşımında dikkat çeken en önemli detay süreç yönetiminde “en iyi uygulama” yaklaşımlarının dışına çıkarak belirli temel prensiplerin izlenmesi ön plana çıkıyor.
Buckalew dijital dönüşüm ve IT modernizasyonunda en iyi yaklaşımın çevik ve tekrarlayıcı bir yaklaşım olduğunun farkına vardığını dile getiriyor. Çeviklik ile ilgili prensipleri çalışanlara ve organizasyonlara uygulamanın mümkün olduğuna dikkat çeken Buckalew, bu yaklaşımın yazılım geliştirmenin ötesinde tüm prosesleri yönetmek için güçlü ve esnek bir yol olduğunu söylüyor.
Buckalew, çalıştığı organizasyondaki öncelikli hedefin tüm müşteri odaklı uygulamaları merkezi hale getirerek tek bir CRM ara yüzü ve dijital platform oluşturmak olduğunu ifade ediyor.
Değişim sürecine detaylı bir planla başlamadıklarının altını çizen Buckalew, istenilen altyapıyı oluşturmak için her şeyi değiştirmek gerektiğinin farkında olduklarını ve değişim sürecini küçük parçalara bölerek yürüttüklerini söylüyor. Buckalew, değişimin başlangıç aşamasında en kırılgan durumda olan ve müşterileri en fazla etkileyecek, en yüksek risk düzeyine sahip durumlar üzerinde çalıştıklarını belirtiyor.

Ürün ve hizmet envanterini oluşturarak hangi müşterilerin ve departmanların değişim sürecinden etkileneceğinin belirlendiği süreçte müşteriler, departman yöneticileri ve rastgele seçilen çalışanlarla şirketin öncelikli olarak iyileştirilmesi gereken konuları üzerinde görüşmeler yapıldı. Geri bildirimlerdeki ortak noktalar Buckalew’in teknoloji ve çalışan konusunda karşılaştığı zorlukları sıfıra indirdi. Bir sonraki aşamada problemli noktaların iyileştirilmesi ve üst düzeyde etki meydana getirecek engellerin aşılması konusundaki yol haritası belirlendi.
Buckalew, yol haritasını belirleme konusunda değişim ile ilgili öncelikleri belirlemenin zorlu bir süreç olduğunu söylüyor ve ekliyor: “Önceliklerin belirlenmesinde cevaplanması gereken en önemli soru işin nereye gittiği ve işin gittiği noktaya ulaşmak için nelerin yapılması gerektiği oldu. Tabi ki IT departmanı mevcut altyapının çalışır durumda kalması için gerekli çalışmaları yürütüyor. Fakat ileriyi düşünen bir düşünce yapısı ile değişimi üstlenmemiz gerekiyordu.”
Farklı müşteri hizmetlerinin olduğu ve çok farklı bakış açılarına sahip müşterilerle çalışıldığı bir ortamın kendileri için ciddi bir zorluk olduğunu söyleyen Buckalew, böyle bir ortamda herkesin kendi tuzunun çorbada olmasını beklediğini sözlerine ekliyor.

İnsanları değiştirmeyin – Değişmelerine yardımcı olun
Dönüşüm sürecinde şirketlerin yaşadığı en büyük ikilemlerden birisini organizasyondaki tüm kişileri işten çıkararak yeni bir organizasyon yapısı oluşturma konusunu düşünmek olduğunu söylemek mümkün. Buckalew, kendi organizasyonlarında olduğu gibi yeni teknolojilerin dağıtımında değişim sürecini küçük parçalara bölmenin IT ve müşteri hizmetleri alanları için önemli olduğunu ifade ediyor.
Buckalew, IT organizasyonunu teknoloji ile birlikte değiştirerek beş yıllık bir süreçte dijital bir platform oluşturmayı başardı. Dönüşüm sürecinde sadece dört çalışanının işten ayrıldığını belirten Buckalew, dönüşüm sürecinin verimlilik artışı sağlaması nedeniyle işten ayrılan çalışanların yerine yenilerini almadıklarını ifade ediyor.
Dönüşüm sürecinin tamamlanmasının ardından şirkette ne kadar fazla gizli yetenek olduğunun farkına vardıklarının altını çizen Buckalew, kendilerinin aksine pek çok şirketin böyle bir sonuca ulaşmaktan uzak olduğunu söylüyor. Buckalew, çalışanların şirkette yaşanılan değişimin başarıya ulaşması konusunda bağlılık hissettiğini dile getiriyor.
İnsanları değiştirmek yerine onlara değişim fırsatı sağlandığında yapabilecekleri konusunda şaşırtıcı sonuçlara ulaşmanın söz konusu olduğunu söyleyen Buckalew, çeviklik kavramının kendisine insanları değiştirmek yerine becerilerini keşfetme imkanı tanıdığının altını çiziyor. Ortaya çıkan bu ortamla değişim sürecine kazandırılan kurumsal bilgi ve ilişkiler dönüşüm sürecinin hızlanmasında etkili oluyor.

Müşteri hizmetleri alanında değişimin yönetilmesinde en çok zaman alan konuların başında destek hattı aramaları, e-postaların takibi ve çözüm talepleri gibi konuların yer aldığı müşteri etkileşim sürecinin izlenmesi yer alıyor. Süreçlerin denetlenmesinin ardından müşteri hizmetleri ile görüşerek beklentilerin karşılanması üzerine çalışılıyor.
Buckalew, yüksek beklentilerin karşılanması durumunda kişilerin olması gereken yeri daha iyi göreceklerini ve üst düzeyde hizmet sunmanın değişimden sonraki ikinci doğal yaklaşım olacağına inanıyor. Fakat beklentilerinin tam olarak karşılanmaması veya düşük düzeyde tutulması halinde insanların ufkunu genişletmek mümkün olmayacaktır.
Çevik ve sürekli iyileştirmeye odaklı yaklaşımla beklentileri karşılamak, sonuçları değerlendirmek ve gerekli aksiyonları almak doğru değişim süreçleri için büyük önem taşıyor.
Finansal sorunları fırsata dönüştürmek
İflas sonrasındaki süreçte finansal olarak izlenme ve başka bir şirkete satılma süreci finansal zorlukları beraberinde getirir. Buckalew organizasyonu için geçerli olan bu durum satın alma sürecinden sonra önemli bir fırsata dönüştü. Nitekim yeni CRM sistemi şirketin satın alınmasından sonra satış/gelir potansiyelini bilmek istemesi sayesinde yenilendiğini söylüyor.
Ancak her şeyin doğru şekilde çalışmasının iki yıl civarında süre aldığını söyleyen Buckalew, değişim sürecinin sağlıklı şekilde yürümesi için parçalar halinde çok sayıda yatırım yaptıklarını söylüyor.

Buckalew, satışlar devam ederken şirketin satılması esnasında para transferinin sekteye uğramaması ve durdurulmaması için çeviklik yaklaşımını kullandığını belirtiyor. Çeviklik yaklaşımı sayesinde farklı alanlardaki değişiklikleri kesintisiz bir şekilde hayata geçirdiklerinin altını çizen Buckalew, tümleşik dijital platformun en önemli bileşenlerinden birisi olan bulut ortamındaki yeni CRM sisteminin yatırımını geliştirmek için yeterli bütçe olmadığı için ihtiyaç duyulan sermaye oluşturulana kadar temel işlevleri yerine getirebilecek bir altyapı oluşturduklarını örnek veriyor.

Sonuç
Daha iyi müşteri deneyimi sağlayacak ve daha rekabetçi şartlar sunacak dijital dönüşüm Buckalew’in şirketi için bir ihtiyaçtı. Yeni bir dijital platformun ve yeni müşteri etkileşim sürecinin oluşturulması şirketin Pazar payını arttırmaya yardımcı olacaktı. Fakat bu şartların sağlanması için bütçe, motivasyon ve çalışmayan pek çok bileşenin bulunduğu organizasyonda öncelikli olarak IT altyapısının modernize edilmesi önem taşıyordu.
Buckalew, detaylı bir plan oluşturmadan çeviklik özellikleri ile bu vizyona karşı ilerlemesi gerekliliği söz konusu oldu. Bu durum kısıtlamalar ortadan kalkana kadar sürecin ilerletilmesini mümkün hale getirdi. Aynı zamanda IT modernizasyonu ile kurumsal dönüşüm detayları tek bir yerden ele alındı.

Şirket tarafından kurumsal dönüşüm ve IT modernizasyon planı oluşturulduğunu söyleyen Buckalew, çeviklik yaklaşımının değişim sürecinin hangi aşamasında olduklarını bilmeleri için kendilerine fırsatlar sağladığını söylüyor.
Buckalew, şirketin dönüşüm yolculuğunda dijital teknolojilerin kullanıma hazır olma anlamında farklı olgunluk düzeyinde olduğuna dikkat çekiyor ve ekliyor: “Çeviklik süreçleri ile teknolojilerin belirli aşamaya gelene kadar bulut altyapısının sunduğu imkanlardan faydalanabildik. Teknolojilerin belirli düzeye ulaşması, yeteri kadar ucuz olması ve yol haritasına uygun hale gelmesi ile onları şirket mimarisine ekledik. Yeni teknolojilerin dağıtımındaki zamanlama finansal şartların uygun olmasına bağlı şekilde ilerledi.”
Dönüşüm sürecindeki çeviklik yaklaşımı sayesinde yeni bir CRM bileşeni olan, veriye dayalı yönetimin mümkün hale geldiği, verimlilik anlamında üst düzey niteliklere sahip dijital bir platform oluşturulması mümkün oldu.

Şirketinizin herkes tarafından tavsiye edilen “en iyi uygulama” prensiplerine uyması gerekiyor mu?
Buckalew’in yönettiği başarılı dönüşümde kullandığı prensipleri takip edebilmek mümkün. Nitekim bu prensiplerin sınırlı finansal niteliklerin, el değiştirme durumunun, vasat motivasyon düzeyinin var olduğu ortamlarda bile dijital dönüşüm ve IT modernizasyonu süreçlerinde başarıya ulaşmayı mümkün kılacağını ortaya koyuyor. Gerçek şu ki yeni dijital teknolojilerin altyapıda kullanılması geleneksel dönüşüm projelerinden farklı bir yaklaşım gerektiriyor. Dijital yaklaşımın bileşenlerinin bir arada kullanılması harika sonuçlara ulaşılmasını sağlar.
Buckalew, dijital başarının ve IT modernizasyonunun insanlar değiştirdiğinde değil insanların değişerek IT modernizasyonunu sağladığı durumlarda daha etkin şekilde başarıya ulaştığının altını çiziyor. Bu nedenle yeni teknolojilere uyum sağlarken çalışanların nasıl daha verimli çalışacaklarını kendilerine ifade etmek önem taşıyor.

Son olarak danışmanlar IT modernizasyonu unsurlarının kurumsal dönüşüm unsurlarından ayırmayı tavsiye ediyor. Ancak Buckalew’in deneyimi her iki tarafın unsurlarını birleştirmenin daha çok fayda, daha çok destek ve daha fazla bütçe imkanları sağlamada etkili olduğunu ortaya koyuyor.

Categories: STRATEJİ

About Author

Write a Comment

Your e-mail address will not be published.
Required fields are marked*