Küreselleşme
Küresel şirketlerde IT yöneticilerinin aşması gereken yeni engeller
Cadbury CEO’su Todd Stitzer, Wayne Shurts’u geçtiğimiz yaz CIO görevine getirdiğinde IT operasyonlarıyla ilgili tecrübesi yoktu. Ama Shurts şu anda Pakistan’dan Palau’ya kadar tüm şirketin IT operasyonlarını yönetiyor.
Yeni göreviyle birlikte 7,8 milyar dolar değerindeki şirketin büyüme hedeflerini karşılamak için Shurts ilk olarak düşünce yapısını değiştirdi. Şekerleme ve çiklet üreten Cadbury, geçtiğimiz yıl yeni pazarlar sayesinde yüzde 60 oranında büyümeyle yeni pazarlara açılmanın ne kadar önemli birşey olduğunu ortaya koydu.
CIO olarak kendi dünyasının ABD, Avrupa, Avustralya ve Yeni Zelanda ekonomilerini değiştirecek kadar büyük olmadığını itiraf eden Shurts, yeni pazarlara açılan bir işte bulunmanın bundan daha önceden planları arasında olmadığını söylüyor. Ama Shurts bu konuya yalnız değil. Tüketici ürünlerinden tarıma, tarımdan bankacılığa, bankacılıktan elektroniğe kadar birçok çok uluslu şirket büyümek için Orta Doğu, Asya, Doğu Avrupa, Afrika ve Güney Amerika’yı hedef alan büyüme senaryoları planlıyor.
Kuzey Amerika için stratejik IT planlama danışmanlığı yöneticilerinden Bob Haas, büyümek isteyen şirketlerin bu pazarlara gireceğini söylüyor ve CIO’ların bu süreçte IT’nin küresel dünyanın vazgeçilmezi olmasından dolayı ciddi roller üstleneceğini belirtiyor.
Ama CIO’ların bu süreçteki rolü IT departmanlarının belirli bölgelere ulaştırılmasından daha fazlasını kapsıyor. Türkiye’de Bursa’da mağaza açmak, Boise veya Idaho’da alışveriş merkezi ya da ofis açmaktan oldukça farklı. Altyapı sınırlamaları, bölgeye bağlı yeterlilikler, birbirine benzemeyen kurumsal işleyişler ve kültürel normlar, kısıtlı sağlayıcı desteği ve bütçeler… Aşılması gereken bazı zorluklar. Bahsettiğimiz zorlukların dışında baskı ve şirketin başka ülkedeki parçasının entegrasyonunu sağlamaya çalışmak ise bambaşka bir olay.
İhtiyaçlar Farklıdır
Forrester Research’ün önemli analistlerinden Baby Cameron, geçtiğimiz günlerde tarım alanında tesis kuran bir şirketin CIO’suyla yaptığı telefon görüşmesini anlatıyor. Cameraon, Lima’dan 250 mil uzağına su ve elektriğin olmadığı bir yere yapılan yatırımın ilk duyulduğunda kulağa hoş gelmediğini söylüyor. Aslında hiçbir şey düşünüldüğü gibi değil. Balık çiftliğinin kurulduğu yer oldukça farklı.
Böyle bir yere balık çiftliği açılmasının sebebi ise çiftliğin bulunduğu yerin Güney Amerika’daki ideal liman kentlerinden olması. CIO’nun böyle bir seçim yapmasının nedeni ise altyapı sağlayıcı ve işgücü bakımından etkili bir pazarda bulunmak veya gerektiğinde bu pazarlara açılabilmek. Kısacası yapılacak bir yatırımın dış dünya ile bağlantı sağlayacak şekilde yapılandırılması son derece önemli.
Balık çiftliği örneği her ne kadar marjinal bir örnek olsa da yapılacak işin, üretimin veya ürünün bölgesel anlamda dışarı açılabilecek yerlerde gerçekleştirilmesi son derece önemli. Bunun başka bir anlamı daha var. IT yöneticileri yapılan yatırımlarda Amerika dışındaki bölgelere ikinci el teknolojiler götürmemesi gerektiğinin farkında. Shurts bu durumun büyük şirketlerde yaygın olarak kullanıldığını ve pazar bakımından kendini geliştirmek amacıyla tercih edildiğini söylüyor. Tıpkı iki yıllık dizüstü bilgisayarınızı yeni bir bilgisayar aldıktan sonra eski bilgisayarınızı farklı amaçlar için kullanmanız ya da kelepir fiyata satmanız gibi.
Shurts’un, Cadbury’deki uygulaması ise daha farklı. Shurts, gelişen pazarlarda özel ihtiyaçları karşılamak için özel stratejiler kullanılması gerektiğini düşünüyor. Shurts’a göre üretkenlik ve düşüncenin tetiklenmesi için bu son derece önemli.
Şirketinizin yeni pazarlara yönelik kurumsal modelinizi değerlendirmelisiniz. Cilt bakımıyla ilgili 28 ülkeye ürün satışı yapan 812 milyon dolar değerindeki Stiefel şirketinin Global IT departmanı başkanı Ed Holmes değerlendirme sırasında “Üretim nerede yapılacak?”, “Bu pazardan dağıtım yapılacak mı?”, “Müşteriler için satış ekibi oluşturulacak mı?” sorularının cevaplanması gerektiğini söylüyor.
Holmes, oluşturduğunuz pazara benzer pazarlarda teknoloji ve servis sağlamanın ötesinde hem kültürel hem de ekonomik bakımdan gerekli bağlantıların olmazsa olmazlar arasında olduğunu belirtiyor.
Rakipleriniz ve Engelleriniz
Engeller bölgelere göre değişir. Birçok geliştirici bulunduğu pazarda dünyaya açıldıktan sonra tecrübe eksikleri nedeniyle birçok engelle karşılaşır. Ama karşılaşılan engellerden iki tanesi her zaman daha ağır basmıştır: Fiyat yapılandırması ve ölçeklendirme. Bu konuda Shurts ilgilendikleri pazara IT perspektifinden bakıldığında bu pazarlar büyümeye yeterli olacak yatırım ihtiyacı gördüklerini söylüyor. Ona göre, bugün ihtiyaç duyulan bir şey yarın hiç birşey ifade etmeyebilir.
İlk günlerden bir örnek veren Shurts, yeni giriş yaptıkları bir pazarda kapsamlı ERP sistemine başlangıçta ihtiyaç duymadıklarını ama daha sonra beklemedikleri bir büyümeyle ERP uygulaması ihtiyaçlarının ortaya çıktığını söylüyor. Bir anda her şeyin değiştiğini ve ERP sisteminin sağladığı disipline ihtiyaç duyduklarını söylüyor.
Tüm çözümleri dünya ile aynı zamanda entegre etmeniz ve işleyişin parçası haline getirmelisiniz. Cloud computing, bileşen tabanlı mimari ve küçük ERP sistemleri entegrasyon sürecinizi kolaylaştıran etkenlerden olsa da Haas’a göre bu konuda hala aşılması gereken engeller var.
Mesela, gelişmekte olan pazarlarla ilgili IT sağlayıcılarına yönelik hizmet veren çok az destek hizmeti bulunuyor. Dolayısıyla küresel CIO’ların bu konuya yönelmesi gerekiyor. Shurts, IT sağlayıcılarından alınan geleneksel çözümlerin gelişmekte olan pazarlar için zor ve pahalı olabileceğine dikkat çekiyor. Geliştirilen bir pazarı model alarak düzenli ve kolay ilerleme kaydedebileceğinin de altını çizen Shurts, hem donanım hem de yazılım konusunda bunu gerçekleştirebilecek birçok şirket olduğunu söylüyor.
Forrester’dan Cameron, küresel CIO’ların tipik davranışını oldukça komik buluyor. Çoğu CIO’nun zor olandan başladığını söyleyen Cameron; IBM veya SAP ile tüm problemleri çözmenin mümkün olmadığını belirtiyor.
Yazılım geliştirme süreci geliştirmenin yapılacağı bölgelerde yüksek maliyetli olabilir. Hatta stratejileriniz bile bu fiyatların dahil olduğu şekilde yapılandırmış olabilirsiniz – örneğin offshore. Geliştirilen çalışmayı Hindistan’a göndermek maliyetinizde artışa neden olabilir. Ama gelişen bir pazarı desteklemek daha ucuzdur. Daha ucuz çalışabilecek bir ortama sahip olma imkanınız hemen hemen hiç yok desek yanılmış olmayız. Gelişen bir pazarda bulunarak zaten offshore bölgesinde bulunuyorsunuz.
Cadbury mümkün olan yerlerde kurumsal düzeyde IT yatırımları yapmanın avantajını kullanmaya çalıştı. Gelişmiş pazarlarımızdan güç alarak gelişen marketlerimizdeki çalışmaları daha makul bütçelerle yönettiklerini söyleyen Shurts, örnek olarak SAP ile aynı özellikler desteklenmediği, farklı yasal veya düzenleme ihtiyaçlarının bulunduğu ya da özel işlevsellik gerektiren konularda bile yatırımların yüzde 80’inin başlangıçta kontrol altına alındığını söylüyor. Bu uygulamayla Asya’daki çalışmalar Avustralya’da; İngiltere’deki çalışmalar Güney Afrika’da, Brazilya’daki çalışmalar Latin Amerika’da kullanılmış.
Diğer IT konularında bu yöntem henüz kullanılmadı. ABD, Kanada ve Avustralya’da Cadbury’nin IT departmanı süreç yönetimine yoğunlaşmış durumda. Etkili araçlar kullanılarak kurumsal uygulama çeşitlerine bağlı olarak bütçeler analiz ediliyor ve hesaplanıyor. Kullanılan uygulamalar büyük promosyon organizasyonlarının ve yönetim ihtiyacının olmadığı Güney Amerika veya Hindistan’da kullanmak pek akıllı bir çözüm değil. Bu tür araçlar yerine daha alt seviyeli doğru teslimat, satış görüşmeleri ve sipariş yönetimi araçlarını kullanmak daha makul. Cadbury’nin avantajlı olduğu noktaysa yapılan çalışmaların şirket bölgeleriyle paralellik gösteriyor olması. Satış ekibi otomasyonu ve stok planlaması şu an için gelişmekte olan pazarlar için önemli konuların başında geliyor.
Farklı Bir Adım: “İnşallah”
İnşallah John Topete’nin Dubai’de öğrendiği Arapça kelimelerden birisi. Terrasearch servis şirketi için çalışan John Topete, inşallah kelimesini “olabilir” şeklinde çevirmiş kendi dillerine. Ona göre iki kelime arasındaki tek fark inşallah söyleminin Dubai’de kendi ülkesindeki “olabilir” kelimesine kıyasla daha yaygın kullanılması.
Dubai’nin teknoloji altyapısındaki ilerlemeyi özetleyecek olursak: Topete, geçtiğimiz yıl San Francisco’dan teknolojinin boy göstereceği ülkeye uçtu ve gerekeni yaptı. Topete buralara teknoloji getirirken serbest bölgede İnternet Şehri’ne birçok şirket tarafından erişimi sağlayacak ekipman ve servisler tercih etti. Yaptığı çalışmalarla ilgili olarak kendisini bir anda basit ağ ekipmanlarını bir araya getiren birisi olarak işin içinde bulduğunu, yaptığı işi yerel bir IT profesyonelinin bile yapabileceğini söylüyor.
Yerel ISP konusunda çalışmanın ciddi bir problem olduğunu söyleyen Topete, internet trafiğinin takibi ve erişim kısıtlamalarıyla ilgili problem yaşadığını söylüyor. Çalıştığı dönemde ev ve ofis erişimi için basit ama önemli olan web siteleriyle, Skype gibi, VPN bağlantısı oluşturmak için çalıştı.
Topete’nin dikkat çektiği diğer konu ise çalışma yapabilecek doğru insanı seçmenin zorluğu. Topete, bölgede çalışanların her ne kadar saygılı ve birşeyler yapmak isteyen elemanlar olmasını takdir etse de, çalışanların IT alanında bilgi birikiminin çok az olduğunu söylüyor. Aciliyet kültüründen uzak olan çalışanların yatırım sürecindeki uyum zorluğu aşılması gereken konulardan.
Yatırım yapılan her pazar benzer engellere sahiptir. Mesela Shurts Afrika’da hala geniş bant internet bağlantısı olmadığını söylüyor. Altyapı sorunun aşılmadığı her yerde bağlantı problemi devam ediyor. Shurts, küresel uygulamalarda bağlantı problemini aşmak için birçok uydu kullandıklarını söylüyor. Yapılanların sonucunu görmek ise oldukça yavaş ve beklentinizin altında olabiliyor.
Terrasearch’den Topete Dubai ve Abu Dabi’ye giriş yapmada en iyi yolun donanım ve yazılım ithali olduğunu keşfetti. Ama Brezilya’da faaliyet gösteren şirketlerdeki CIO’lar çalıştıkları ülkedeki pahalı gümrük tarifelerinin abartılı olmasından şikayetçi. Holmes, standar prosedür çözümlerinin bulundukları ülkede işlerini çözüme kavuşturamadığını söylüyor. Yapabildikleri tek şey insan kaynakları yöneticilerinin bu bölgelerdeki değişimleri ve kurumsal işlevleri takip ederek çıkardıklar sonuçları irdelemek.
Topete kurumsal ilişkileri yoluna koymak için Dubai’den kendisine yerel bir sponsor edinmiş. Bu sayede hem sağlayıcı ilişkilerini ve kültürel düzenlemeleri hem de yapılması gereken işleri daha hızlı halledebiliyor. Holmes çalışmalara odaklanmış organizasyon için engelleri aşma isteğinin ne kadar önemli olduğuna dikkat çekiyor.
Sıralama Karmaşası
Aslında lokalizasyon kombinasyonu ve merkezi kontrolün ne şekilde yapılacağını belirlemek CIO’nun aşması gereken en temel konulardan.
Herşeyi bir tarafa koymak IT operasyon modelinizi mahveder. Cameron, yerel operasyonların rekabeti ve operasyonlarla yapılması gerekenlerin gözden geçirilmesi sırasında verimlilik için kimlik yanılmamasının önemini vurguluyor. Cameron’a göre bu durum gerçekte karmaşık, kağıt üzerinde kolay bir olay.
IT yöneticileri arasındaki genel yargıya göre, bir CIO karmaşa ile yaşamayı öğrenmeli. Cameron’un tabiri karmaşaya karşı rahat olmalısınız. Karmaşa konusundaki genel yargıyı ikiye ayıracak olursak bunlardan birisi, merkezi ve geliştirilmiş bölgeler, diğeri üçüncü dünyada yerelleştirilmiş uygulamalar.
Holmes’in karşılaştığı en büyük problem çalıştığı bölgedeki yerel elemanlar. Bir zamanlar Stiefel daha dağınık organizasyon yapısına sahipken, geliştirilen pazarlar kendi poersonellerini ve IT yöneticilerini seçebiliyordu. Fakat günümüzde Holmes doğrudan küresel çalışanları seçiyor. Ona göre çalışanların organizasyon içerisindeki durumu kurumsal kültürle ilgili. Ama organizasyon içerisinde uzun süre bulunmak kurumsal kültürle ilgili konulardan değil.
Holmes ilerleyen zamanlarda kurumsal analiz gibi yüz yüze iletişimi gerektiren konularda eleman işe alacak. Farklı bölgelerden sağlanan bazı servislerin bu duruma engel olmayacağını düşünüyor.
Küresel ve yerel sorusu donanım ve yazılım konularına geldiğinde de aynı şekilde karmaşıklığını koruyor. Yazılım veya donanıma bağlı olarak satın alma sırasında satın alma ve fiyat konularının beklenenin dışında olacağını söyleyebilirim. Örneğin ABD’de Stiefel doktorlarla iletişim kurmak için cep telefonunu kullanıyor. Hindistan’da teknoloji ve maliyet fiyatları kar marjını düşüreceğinden tüm siparişleri kağıt kalemle almak daha makul.
Cadbury’de kalıplaşmış rapor yapısı kurumsal ve yerel ihtiyaçların belirlenmesinde önemli role sahip. Dünyada 7 farklı bölgede bulunan departmanlar Shurts’a yerel departmanlar gibi düzenli olarak bilgi veriyor. Shurts bilgileri toplamanın ötesinde geliştirme sürecinin tamamlandığı pazarlar ile geliştirilmekte olan pazarlar arasındaki hareketi sağlıyor. IT dünyasında her iki pazardaki kullanıcıların deneyimlerini takip etmek, iş bölümü yapmak ve kullanılabilir pazarlara erişmek Shurts için çok önemli. Aynı anda her yerde olamayacağını söyleyen Shurts, doğru düşünce yapısıyla gelişmekte olan pazarlara gereken önemi vermenin daha mantıklı olduğunu söylüyor.
Her İhtimali Düşünmek
Yeni bir pazara açılmanın en güzel tarafı ortada bu sürecin nasıl geçirilmesi gerektiğine dair kurallar bulunmaması. Bu durum gündelik yaşamın rutinliğinden hoşlanmayan CIO’ların için çok sevdiği bir şey. Yeni teknolojiler ve geliştirilen yeni pazarlar IT departmanının daha sadece yapıya sahip olmasından dolayı teknolojilerin denenmesi ve fiyat bakımından farklı çalışmalar ortaya konması mümkün olabilir.
Cameron, bazı IT organizasyonlarının yeni pazarlara açılma sürecinde yenilik yapmayı zor bulabileceğini söylüyor. Fakat dünyadaki farklı bölgelerin de artık farklı ihtiyaçlar ve talepler ile karşımıza geldiğini görüyoruz. Tüm bunlar teknolojiye paralel gerçekleşen olaylar.
Stiefel’den Holmes’in gözlemlediği nokta: Mevcut çalışmalarınızı denemek zorunda kalabilirsiniz. Kimi zaman küresel anlamda daha iyi çalışan ürünler ortaya koyabilmeniz mümkün.
Cadbury’nin geliştirme pazarındaki ekipleri geleneksel çözümleri destekleyecek altyapıya sahip elemanlardan oluşmuş değil. Örneğin Güney Afrika’da cep telefonları telekomünikasyon hizmetlerini geride bırakmış durumda. Bunun nedeni ise bir grup geliştiricinin akıllı telefonlara yönelik otomasyon uygulaması sunuyor olması. Bölgelere göre değişiklik gösteren bu tür uygulamalar Cadbury’nin küresel uygulama çizgisini de değiştiriyor.
En önemli konu ise Shurts’un şirket içerisindeki yenilikçi düşünce yapısını IT grubundan hareketle küreselleşmenin sunduğu ortamdan faydalanarak küresel organizasyon içerisine yerleştirmek.
Haas’a göre bahsettiğimiz olay her ne kadar zor gibi görünse de özellikle geleceğin çok uluslu şirket CIO’ları bu işin üstesinden gelecek gibi görünüyor. Büyük bir şirket olmamızdan dolayı gelişen pazarlarda IT operasyonlarının desteklenmesiyle ilgili birçok problemle karşılaştık diyen Shurts, aynı durumun yakın zamanda rakipleri için de geçerli olacağını belirtiyor.