İş birimlerinde yenilikçi teknolojileri kullanarak, küçük bütçelerle, kısa zamanda değer üretebileceklerini gösterme fırsatı elde ettiklerini söyleyen Yıldız Holding Global Dijital Transformasyon Başkanı Adnan Metin, “Bu süreçten sonra da iş birimlerinden talep edilen proje sayısının ve niteliklerinin arttığını hissediyoruz. Asıl başarımız iş birimlerinin bizim dışımızdaki partilerden de ürün ve hizmet alma noktasına gelmesi. Bunu olgunluk seviyemizin nihai sonucu olarak görüyoruz” dedi.

Yıldız Holding’in 1944 yılında başlayan uzun ve başarılı serüvenine aslında her birimiz dolaylı ya da doğrudan olarak tanığız… Zira üzerinde Ülker yazılı ilk petibör bisküvinin demli çaylarımızla buluştuğu o günden bu yana, bu yolculuğu üretimden dağıtıma, inovasyondan pazarlamaya kadar yakında takip ediyoruz.





Sabri Ülker’in ağabeyi ve üç arkadaşıyla birlikte kurduğu Nohutçu Han’daki küçük atölye çok geçmeden, Türkiye tarihine adını, Topkapı Davutpaşa’da bulunan bisküvi fabrikasının ardından, buram buram kakao kokularının yayıldığı Ülker Çikolata Fabrikası ile yazdırdı.

1989 yılında holdingleşen şirket, bu tarihten tam 18 yıl sonra çikolata devi Godiva’yı satın alarak global hale geldi. 2016 yılında ise, Godiva, United Biscuits ve Ülker’i pladis çatısı altında birleştiren Yıldız Holding, global yolculuğuna hız kesmeden devam etti.

Dünyadaki ve bilhassa Türkiye’deki teknolojik gelişmeler her geçen gün daha fazla artarken Yıldız Holding de bu gelişmelere paralel olarak kendi Dijital Dönüşüm Programı’nı oluşturdu. İşte bugün bu dijital dönüşüm yolculuğunu Yıldız Holding Global Dijital Transformasyon Başkanı Adnan Metin komuta ediyor. Adnan Metin ile Yıldız Holding’in global dijital dönüşüm sürecini ve bu süreçte yararlandıkları yeni nesil teknolojilerin detaylarını konuştuk…

Türkiye’nin en büyük oluşumlarından birisisiniz… Böyle büyük bir holdingin Global Dijital Dönüşüm Başkanı olarak dijital dönüşüm ve IT alanlarında öncelikleriniz neler, biraz anlatır mısınız?

Yıldız Holding olarak ülkemizi dört milyar nüfuslu bir coğrafyada temsil ediyoruz. Dünya geneline yayılmış 72 fabrikamızın 48’i Türkiye’nin dört bir yanında üretiyor, istihdam sağlıyor, ülkemizin ekonomisine katkıda bulunuyor. Bu fabrikalarımızda bisküviden çikolataya, yağdan dondurulmuş gıdaya ve kişisel bakıma kadar birçok farklı alanda üretim yapıyoruz. Türkiye’de 45 binin üzerinde yurtdışında 15 bin olmak üzere 60 bini aşkın çalışanımızla büyük bir aileyiz. Bu kadar büyük bir operasyonu etkin olarak yönetebilmenin ve rekabet avantajı sağlamanın yolu da işimizi, dijital teknolojileri etkin kullanarak farklılaştırmaktan geçiyor. Yakın zamanda, Yıldız Holding’in bu dönüşüm gündemini dijital ve IT organizasyonlarını altında topladığımız Most Teknoloji şirketimiz ile yürütme kararı aldık. Böylece, kısa vadede öncelikle grubumuza, orta – uzun vadede ise grup dışı şirketlere teknoloji hizmeti vermek istiyoruz.

Dijital dönüşümde öncelikli iç müşterilerimiz pladis, Godiva, Şok ve Bizim Toptan. Yıldız Holding’in 100’e yakın şirketine IT hizmeti veriyoruz. Dönüşüm sürecinde yapısal bazı temel değişiklikler de yaptık. Yıldız Holding Dijital Kurulu’nu hayata geçirerek dijital dönüşüm stratejisi ve dijital proje portföyüyle ilgili onay sürecini bu kanal üzerinden işler hale getirdik.

İşlerimizi etkin yapabilmek için bazı politika değişikliklerine de gittik. Açık inovasyonu destekleyecek dijital ekosistemin oluşturulması ve start-up’ların oyuna katılması, tedarikçi-müşteri ilişkisinden uzun vadeli iş ortaklığı modeline dönme, ortak ürün yatırımı projelerinin desteklenmesi bu değişimin önemli örneklerinden bazıları.

Türkiye’de henüz çok yaygın olmayan bir görev üstleniyorsunuz… CDO kimliğiniz çerçevesinde; kurumunuzdaki dijital dönüşüm sürecini değerlendirecek olursanız sektörünüzdeki diğer şirketlerden farkınızı nasıl tanımlarsınız? Özellikle müşteriye ulaşma noktasında dijitalleşmeden nasıl yararlanıyorsunuz?

Dijital dönüşüm sektörlerde farklı olgunluk seviyeleri gösteriyor. Telekom, bankacılık, perakende ve havayolu şirketleri dijitalle iç içe yaşamak zorunda ve kendilerini daha hızlı bir şekilde dijital şirket olarak tanımlayabildiler. Tüketici ürünleri ve perakende sektörü gibi bizim ana odağımız olan sektörlerde, dijitalin önemi aşamalı olarak anlaşıldı. Amazon, Alibaba gibi global oyuncuların ardından dijital dönüşüm gereksinimi daha fazla hissedildi.

Yıldız Holding olarak sektördeki diğer firmalardan temel farkımız, farklı sektörlerde global bir faaliyet yürütmemiz. Çoğu firmanın aksine dönüşümü Holding merkezli olarak yönetiyoruz; ancak şirketler bazındaki odağı da dağıtmıyoruz. Bir şirket için uyguladığımız teknoloji, diğer bir şirketimiz için örnek oluyor, küçük değişikliklerle ve düşük maliyetle değer üretebiliyoruz. Müşteri ve şirket etkileşiminde köklü bir değişiminin ortasındayız. Mobil zihin dönüşümü sayesinde artık herkes ihtiyacı olanı istediği anda mobil ortamda yapabilmeyi bekliyor. Bu durum, tüm şirketleri mobil odaklı stratejilere yönlendiriyor. Biz de hem kendi e-ticaret kanallarımız üzerinden hem de online pazar yerlerini etkin kullanarak dönüşen satış kanallarına entegre oluyoruz. Öte yandan mobil odaklı bir sipariş ve etkileşim kanalı oluşturuyoruz.

Yapay zekâ ve robot teknolojilerin son dönemde önemli bir ivme kazandığını görüyoruz. Özellikle perakende sektöründe yukarı doğru olan bu ivmeyi daha net fark ediyoruz. Yıldız Holding’in bu alanda çalışmaları var mı, anlatır mısınız?

Robotik Süreç Otomasyonu projeleri çok hızlı bir şekilde gündemimize girdi. Özellikle İK tarafındaki tekrarlanan pek çok sürecin RPA ile otomasyonunu sağladık. Muhasebe süreçlerinde de RPA teknolojisinden yararlanıyoruz. RPA projelerinde en büyük kazanım, çalışanların daha nitelikli işlere zaman ayırması ve böylece toplam kalitenin artması oluyor.

Yapay zekâ tarafında da çok hızlı kazanımlarımız oldu. TensorFlow üzerinde geliştirdiğimiz görüntü işleme modeliyle raflardaki ürün bulunurluğunu kontrol edebildiğimiz gibi satış temsilcilerine ileterek söz konusu mağazada gerekli aksiyonun alınmasını sağlıyoruz. Bu sistemi Türkiye’de hayata geçirdik ve başarılı oldu. Şu anda Suudi Arabistan ve Londra için uyarlama çalışmamız devam ediyor. Bunu dünyanın dört bir tarafında yaygınlaştırmak için bir zeminimiz var. Görüntü işlemede özellikle Londra için son kullanıcıya yönelik bir kitle kaynak modeli üzerine çalışıyoruz.

Yeni teknolojiler bizi yeni dijital iş modelleri oluşturmaya yönlendiriyor. Tüm bunların yanında; yapay zekâ başlığı altında üzerinde çalıştığımız çok sayıda senaryo söz konusu. Özellikle talep planlama, fiyatlama, pazarlama giderlerinin optimizasyonu gibi alanlarda bu teknolojiyi kullanır durumdayız.

Makine öğrenimi ile müşterilerimize hangi kanalda, ne zaman, hangi tekliflerle ulaşmamız gerektiğini karar verip kişiye özel teklifler sunuyoruz. Tasarladığımız akıllı algoritmalarla talep ve satış tahmini yapıyoruz ve stoklarımızı yönetiyoruz.

Mağazalarımızdaki enerji optimizasyonunu Nesnelerin interneti teknolojilerinin yardımıyla çok hızlı hayata geçirdik. Fabrikalarımızda üretim kesintilerinin yanı sıra, üretilen ürününün kalitesini sensörlerle ölçüp gerekli aksiyonları anlık olarak uyguluyoruz.

Tüm bunları yaparken de iş birimlerinde yenilikçi teknolojileri kullanarak, küçük bütçelerle, kısa zamanda değer üretebileceğimizi gösterme fırsatı elde ettik. Bu süreçten sonra da iş birimlerinden talep edilen proje sayısının ve niteliklerinin arttığını hissediyoruz. Asıl başarımız iş birimlerinin bizim dışımızdaki partilerden de ürün ve hizmet alma noktasına gelmesi. Bunu olgunluk seviyemizin nihai sonucu olarak görüyoruz.

Saha çalışmalarınız ve süreçleriniz kapsamında mobiliteyi yaygın olarak kullandığınız düşünüldüğünde, bu alanda güvenlik riskini ne boyutta görüyorsunuz? Mobil yönetim sistemleri ve mobilitenin şirketlerdeki geleceğini nasıl değerlendiriyorsunuz?

Özellikle sahada yoğun bir operasyon yürütüyorsanız mobilite kaçınılmaz hale geliyor. Biz şu anda saha operasyonlarımızda bir mobil dönüşüm gerçekleştirdik. Anlık olarak sahadaki ekiplere görev atayıp, sahadan bilgi toplayabiliyoruz. Görüntü işleme kullanarak sahadan aldığımız fotoğrafları aksiyona dönüşecek kararlara çeviriyoruz. Geçmişte şirketlerin kullandığı intranet uygulamaları doğal süreçte mobile taşınıyor. Bir yandan da çalışanların hayatını kolaylaştırmak amacıyla iş süreçlerimizi mobile taşıyoruz. Bu ikisini birlikte yürüterek aslında çalışanlar için zamandan ve mekândan bağımsız bir mobil iş ortamı yaratmış oluyoruz.

Güvenlik açısından baktığınızdaysa hem şirketler hem de çalışanlar açısından çekinceler doğabiliyor. Süreçlerinizi mobile taşıdığınızda güvenlik açısından bir risk oluşsa da kendinizi koruyacağınız gelişmiş mekanizmalar var ve bunları aktif kullanıyoruz. Kullanıcı açısından da kendi cihazında şirket uygulaması kullanmak gizlilik çekincesi yaratabiliyor. Ancak bu mobilitenin yaygınlaşmasını engellemeyecektir.

Kişisel verilerin korunması noktasında kurumunuzdaki süreçlerinizden bahseder misiniz? Kişisel Verilerin Korunması Kanunu’nda sektörünüz için eksik olduğu düşündüğünüz noktalar var mı, değerlendirir misiniz?

Kişisel Verilerin Korunması Kanuna ilişkin faaliyetler, Holding’deki ilgili birimlerin koordinasyonuyla yürütülüyor. Bu konuda oluşturduğumuz komite, kanuna uyumun sağlanması konusunda ilgili birimlerle çalışıyor ve düzenli olarak gerçekleştirilen toplantılarda da yapılan çalışmaların gidişatı değerlendiriliyor. Holding olarak, politika ve prosedürlerin oluşturulması, çalışanlarımızın eğitim ve farkındalığının sağlanması ve paydaşlarımızın bilgilendirilmesi ve muvafakatinin alınması konularında ciddi mesafe kat ettik.

Finans, sigorta ve telekomünikasyon sektörleri ile karşılaştırdığımızda süreçlerimizde kişisel veri işleme gereksinimi oldukça sınırlı. Bu nedenle kanunun bizim sektörümüz açısından ciddi iş yapış değişiklikleri getirdiğini ifade etmek güç. Ancak bulut teknolojilerin artık standartlaştığı bir dünyada bilgi güvenliği sektör bağımsız ağırlığını hissettirecek gibi. Diğer taraftan, Türkiye dışında faaliyet gösterdiğimiz diğer ülkelerde de Kişisel Verilerin Korunması Kanunu (KVKK) benzeri regülasyonlar bulunmakta. Bunlardan en bilineni, Avrupa Birliği’nde uygulanmakta olan Global Data Protection Regulation (GDPR) düzenlemesi. KVKK, GDPR ile büyük ölçüde paralellik arz etse de GDPR’da yer alan veri koruma görevlisi ve veri etki analizi kavramlarının önümüzdeki dönemde KVKK’da da göreceğimizi düşünüyorum.

Türkiye’nin, globaldeki gelişmeler ele alındığında; yeni nesil süreçlere uyumu noktasında geri planda kaldığını düşünüyor musunuz?

Sadece ülkemizde değil dünyada dijital dönüşüm gündemleri ülke/şirket iklim şartlarının yeni nesil süreçler hakkında sunabildiklerinden çok etkileniyor. Bu çerçevede ülkemizde atılan çok sayıda adıma ilaveten; ulusal teknoloji öncelikleri ve yol haritasının belirlenmesi, dijital çağın gerektirdiği alanlarda insan kaynağına yatırım, dünyanın farklı ülkelerinden yetenekleri ülkemize çekebilme, yerli ürün ve hizmetlerin teşvik edilmesi, yerli ürünlerin global pazarlara erişiminin desteklenmesi gibi konularda yatırım önemli olacaktır.

CEO’ların dönüşüm lideri olmalarını amaçladık ve Dijital Liderler belirledik

Adnan Metin: “Şirketlerimizde CEO’ların dönüşüm lideri olmalarını amaçladık ve doğrudan CEO’lara rapor eden ‘Dijital Liderler’ belirledik. Dijital liderlerin teknoloji sahasından değil de iş bilgisine de sahip liderler arasından tercih edildi.  Bu süreçte, Dijital Dönüşüm Ofisi benzeri bir yapı oluşturuldu. Burada 3 yeni direktör görevlendirildi. Dijital strateji ve dijital proje portföy yönetimi direktörlüğümüz; stratejimizle uyumlu, önceliği olan işlerin proje portföyümüze eklenmesini koordine ediyor.  Dijital iş geliştirme ve inovasyon direktörlüğümüz; yenilikçi teknolojileri takip ederek, uyarlanabilecek olanlarla ilgili pilot çalışmalar yapıyor. Pilot çalışmanın sonucuna göre de grup şirketlerine yaygınlaştırılmasını koordine ediyor. Yapay zekâ ve veri direktörlüğümüz; veri, dijital dönüşüm gündemimizin omurgasını oluşturuyor. Kurumda aynı dili konuşabilmek ve optimizasyon fırsatlarını değere dönüştürmek, makine öğrenmesiyle desteklenecek talep planlaması, fiyat optimizasyonu, pazarlama harcamalarının optimizasyonu da dahil yüzlerce süreç bir takvim dahilinde gündemimizde yer alıyor. Organizasyonel değişim yönetimi (OCM), şirketlerin dönüşüm gündemi için olmazsa olmazlardan. Bu çerçevede İnsan Kaynakları (İK) ile birlikte dijital kültür oluşturma ve dijital yetenek geliştirme konularında omuz omuza çalışıyoruz. İK’nın ana eksenini oluşturmadığı dönüşümün başarılı olması çok zor.”